Jordi Muntañola: "Aquest any Salvat llançarà un fàrmac als EUA i un altre a la Xina"

BarcelonaJordi Muntañola (Barcelona, 1978) fa un any que és conseller delegat dels laboratoris Salvat. Aquest biòleg molecular procedent d'Esteve, que també va ocupar càrrecs de responsabilitat al grup Werfen, ha situat Salvat al club dels 100 milions de facturació 12 mesos després d’iniciar una gran transformació per potenciar els valors i les característiques d’una farmacèutica de capital familiar amb més de 70 anys; cartera de productes propis, amb marques com l'antisèptic Cristalmina, i una fundació a la qual destina una part dels seus beneficis. I, a més, amb grans perspectives, amb l'acceleració del negoci de producció per a tercers i el llançament durant la primera meitat d'aquest any d'un nou producte als EUA, amb la perspectiva de comercialitzar-ne un altre l'any que ve i un altre a la Xina. Sempre acompanyada d'un soci local, la fórmula que utilitza per a la internacionalització, que l'ha portat a ser present en més de 60 països. I sense descartar possibles compres, un camí que la companyia potser incorporarà al pla estratègic 2027-2030, que espera tenir a punt aquest estiu.

Fa un any que és al càrrec, quina valoració en fa?

— Ha estat un any intens en transformació. Som una companyia amb moltíssimes oportunitats, amb molts actius de companyia mitjana que et trobes en d'altres de més grans, com R+D pròpia, dues plantes industrials i operació internacional i directa a Espanya. Es tractava d'entendre el punt de partida de la companyia i començar a definir les palanques d'actuació i prioritzar els resultats financers, assegurant que tenim aquests reptes ben coberts en l'àmbit de facturació i de rendibilitat. Ha estat un primer any de transformació intens amb molt bon impacte en els resultats.

Són una empresa mitjana en un sector amb gegants. Quines possibilitats tenen aquesta mena de companyies en el sector farmacèutic?

— Sí, exactament, ens considerem una companyia mitjana. El 25% de les nostres vendes venen de mercats internacionals. Ara mateix el model que tenim és d'operació directa a Espanya i indirecta, és a dir amb partners, a fora. I també estem intentant aprofitar i entendre molt bé on és el creixement de la companyia amb la cartera i actius que tenim ara mateix. Estem prioritzant dos negocis clau: un és el negoci farma, que té un pes ara mateix del 90%-95% de les vendes. Però estem també, no només fent créixer aquest negoci a Espanya i en l'àmbit internacional, sinó que també volem prioritzar el negoci de CDMO.

Què vol dir amb això?

— És el que fabriques per a tercers a les teves plantes. Tenim una planta molt potent a Madrid, a Alcalá de Henares, amb tecnologia BFS, estèril, i tenim la capacitat d'oferir aquesta tecnologia a altres companyies i començar a fabricar per a elles. I això és un actiu de creixement molt important. Fa més de 70 anys que estem al mercat, i si volem seguir-hi hem de fer les coses de la millor manera en l'àmbit de l'eficiència. Per això és tan important en una transformació entendre exactament no només el que portes a fora, sinó també el que fas de portes endins en l'àmbit de processos i sistemes, així com tenir el millor talent i tenir molt clar el que volem fer i com ens volem diferenciar.

L'any passat van aconseguir la fita dels 100 milions d'euros de facturació, que els posiciona al mercat dels tres dígits. Tenen un pla estratègic amb objectius a dos o tres anys vista?

— Aquest primer any hem prioritzat tres palanques d'actuació. La primera és fer créixer el negoci, però no només en volum, sinó també en rendibilitat. I això ens ha funcionat. La segona palanca és ser molt eficients a escala operativa amb les plantes industrials que tenim. I la tercera palanca ha sigut tot el tema relacionat amb cultura i valors, maneres de treballar i, sobretot, talent. Això ens ha ajudat un primer any a entendre molt bé el punt de partida i el compromís que tenim. Ara ja tenim tots els arguments per crear el nostre pla estratègic 2027-2030, que farem aquest estiu.

Per què ho han fet així?

— Perquè en una companyia que fa tants anys que és al mercat, fent les coses d'una manera determinada, necessitàvem un temps per calibrar, entendre-ho i després redefinir bé. L'ambició de creixement financer encara no la tenim definida, però lògicament ja comencem a treballar en aquesta direcció per fer una companyia més potent, més rendible i que continuï persistint en la indústria.

Què ens pot avançar del futur pla estratègic?

— El concepte sobretot és creixement rendible. És a dir, no només en el top line, sinó també en l'ebitda. Ara mateix estem amb 17 milions d'ebitda, que equival a un 17% de marge, i ens volem moure amb estàndards de la indústria a escala de percentatge d'ebitda. Al final, estem apuntant a un 25% o 30% de marge d'ebitda. Això és el que ens posicionaria com una companyia que està en bona forma.

És una companyia de capital familiar, com pràcticament la majoria de les farmacèutiques catalanes. Endeutament m'imagino que deu ser una paraula que no tenen al diccionari, o sí?

— Ja ho vam fer. La companyia es va endeutar per fer una inversió industrial a Madrid. Es va fer la compra el 2017 d'una fàbrica de Sigma Tau a Alcalá de Henares, i el 2020 es va ampliar una planta al costat amb tecnologia BFS, amb vials monodosi, amb deute. El que estem fent ara com a primera part del pla és intentar accelerar el negoci de CDMO, cosa que ja estava fent la companyia. Tenim una planta molt potent que utilitzem per a la fabricació de producte Salvat, però també tenim espai per fabricar per a tercers.

I per què ho estan accelerant?

— Perquè és un negoci que ens pot anar molt bé. Aquest any hem fet un creixement del 25% o 30% de les vendes. Encara som petits, però després d'aquesta inversió que es va fer, primer de tot volem assegurar que tenim els negocis i els ingressos a la planta per tornar a buscar endeutament amb una operació inorgànica, que és el que estudiarem i abordarem al pla estratègic. La vocació de Salvat és créixer orgànicament, continuar invertint per fer créixer la companyia inorgànicament, com ja s'ha fet en el passat en l'àmbit industrial, i veure exactament on volem jugar, entenent que estem posicionant la companyia molt en oftalmologia i otorrinolaringologia, que són àrees en què no només tenim ara mateix unes carteres atractives i interessants, sinó que també hi tenim recerca pròpia. Tenim un equip de R+D propi amb 50 persones, amb una inversió de 5 milions d'euros el 2025, que és un 5% de les vendes, i molt focalitzat en oftalmologia i otorrinolaringologia.

Suposo que un dels secrets de la subsistència deu ser estar especialitzat en alguna cosa, no voler fer de tot...

— A escala nacional, a la nostra cartera gairebé no tenim llicències de tercers sinó producte propi, i això és molt important. Les llicències donen molta volatilitat. A Salvat gairebé el 90% o 95% de la cartera és producte propi, que s'ha desenvolupat amb R+D pròpia.

I això què aporta?

— Capacitat d'estabilitat. Ens dona presència al mercat amb productes que ja són coneguts, i ens dona una mica el coneixement per desenvolupar, a partir d'ara, un model d'innovació pel qual estem apostant, d'innovació pròpia, en què no només mirem la innovació, la recerca que podem fer dintre, sinó que estem obrint una mica el ventall per entendre quines tecnologies hi ha fora, buscar algun partenariat, obrir una mica la innovació, perquè potser la teníem una mica més tancada. Fem recerca que podem assumir, basada en innovació incremental.

L'especialització suposo que dona força...

— Tenim quatre àrees terapèutiques clau, dues en què fem recerca interna, que són oftalmologia i otorrinolaringologia, i dues àrees en què tenim cartera històrica, que són gastroenterologia i urologia. Tenim un pla d'innovació en cada una de les àrees terapèutiques. Les dues primeres són més internes, les dues segones és com podem nodrir de productes aquestes dues àrees perquè, al final, ajudin a millorar la vida dels pacients amb aquestes patologies que estem atacant.

Moltes companyies han virat cap a l'autocura, els complements alimentaris... Vostès també?

— Tenim el negoci de prescripció, que són aquestes quatre àrees anteriors, i també una divisió de consumer health de 25 milions d'euros dels 75 que tenim de farma aquí a Espanya. També és una àrea per la qual estem apostant, com per exemple amb la Cristalmina.

Quin és el seu negoci més important?

— De 100 milions de facturació, 6 o 7 milions són de CDMO, amb un creixement futur. Quan parlem del pla estratègic, aquest negoci creixerà, perquè tenim la capacitat per fabricar per a altres a Madrid. La resta és el negoci farma, que són 93 milions d'euros. D'aquests, 25 són internacionals i 70, més o menys, a Espanya. I dintre d'aquests 70 d'Espanya hi ha els cinc negocis. El nostre pla estratègic concretarà com podem atacar les tres vies de creixement. La part nacional la fem amb un nou redimensionament de la xarxa de vendes d'oftalmologia. Hem triplicat la xarxa d'oftalmologia aquest any.

Per què ho han fet?

— Perquè com que tenim un rodet d'innovació d'oftalmologia, amb molts llançaments i amb molt producte, volem assegurar que aquesta innovació arriba bé al pacient, a l'oftalmòleg, i estem apostant per aquesta àrea. També estem reforçant les àrees terapèutiques en l'àmbit d'equips comercials i mèdics. La part de CDMO és un tema clau i ja ens està donant moltes alegries. Hem portat sis productes nous de companyies americanes el 2025. Es produeixen a Madrid i és mercat americà, i aquest any ja portem en dos mesos dos productes més de companyies internacionals per fabricar per a tercers. I l'altra via de creixement és el mercat internacional.

Com afronten la internacionalització?

— Al mercat internacional treballem per regions. Tenim Amèrica, Europa, l'Àsia, la Xina i la resta del món. Europa és el nostre mercat principal, amb un 70% o 80% de les vendes. I el 2025 van aprovar un producte de Salvat als Estats Units. Vam tenir l'aprovació de la FDA per al clotrimazole, la marca és Clotic. És per a l'otomicosi, és un producte òtic desenvolupat i fabricat per Salvat. També tenim l'aprovació de la FDA de la planta de Madrid i vam signar un acord amb un partner als Estats Units i hi llançarem aquest producte a la meitat d'aquest any. Això és una bona notícia en l'àmbit de l'expansió. Es llançarà ja amb aquest partner.

No és el primer que comercialitzen als EUA, no?

— Teníem dos productes òtics més, l'Otobel i el Cetraxal, que eren productes que es van llançar ja fa uns anys. I també hi tenim un altre producte que és una marca i un desenvolupament propis també de Salvat, que es diu Clobetasol, que és un producte oftalmològic. És un corticoesteroide per al tractament de postcirurgia de cataractes o glaucoma. Aquest producte el llancem a Espanya aquest any, i també estem esperant l'aprovació de la FDA el 2026 per llançar-lo als Estats Units el 2027. I també estem buscant un partner per comercialitzar-lo. Tenim dos productes interessants al mercat americà que hem de veure com van.

No es queden aquí...

— L'any passat vam tenir l'aprovació d'un producte cetraxal plus, que és un producte òtic per a la Xina i que llancem també aquest any amb un partner xinès a veure com respon el mercat. I l'altra via de creixement és Europa. Tenim l'Àsia i la Xina, tenim els EUA, Europa i també Llatinoamèrica i altres regions on estem. Però et diria que són les tres palanques del creixement.

Hi ha més mercats possibles on obrir aquest any?

— Tenim presència en més de 60 països. La nostra xarxa de distribució és molt capil·lar, ja som en molts països. El tema és prioritzar regions, i així ho recollirem al pla estratègic.

A fora sempre van acompanyats d'un soci local?

— Sempre. Fem el negoci B2B [entre empreses]. Al final, vas amb un soci local. Per què? Perquè si no has de crear una estructura i has de tenir una cartera àmplia o comprar una companyia ja present. Per això anem sempre amb partners.

Si hagués de resumir en molt poques paraules Salvat, com la definiria?

— És una companyia amb moltíssim potencial, amb molta oportunitat. Una companyia amb un llegat de molts anys a la indústria. Això és una garantia, amb uns valors i una forma de fer interessants, i que es pot apalancar per créixer fent les coses com es feien però millor.

Més resumit?

— Aquesta empresa és un diamant en brut.

Es plantegen en algun moment anar a la borsa, per exemple al BME Growth?

— Fa un any que estic a la companyia com a conseller delegat i diria que això no és sobre la taula. És més un tema de perpetuar creixement, de continuar invertint i endeutant-se per fer créixer la companyia. I amb un element rellevant a Salvat, que és destinar part dels dividends a la Fundació Salvat. Això ens ajuda, també. És una clara indicació de l'aposta de la companyia, de no només buscar la rendibilitat per donar un retorn als accionistes sinó també destinar una part a obra social. És una realitat que també ens ajuda a tenir un propòsit diferencial com a companyia. A la Fundació Salvat fem inversions en beques científiques, obra social per a col·lectius vulnerables, a Finestrelles i Sant Joan de Déu, i també beques per a artistes, pintors i músics que estan començant i que necessiten suport. Hi destinem un percentatge del benefici. Això és un valor diferencial.

Desenvolupi això que Salvat és un diamant en brut...

— Quan veus Salvat en 360 graus veus la R+D pròpia, el teixit industrial, l'operació internacional, la nacional, el llegat de 70 anys i que hi ha un propòsit diferencial, el de destinar recursos a la fundació. És a dir, això també ens posiciona com una companyia que pot avançar com una multinacional lleugera, tot fet a la nostra escala.

Es plantegen créixer mitjançant compres?

— Aquests pròxims anys estem en una fase d'accelerar el negoci CDMO. El pla estratègic marcarà la cartera i les àrees, però la intenció és créixer inorgànicament quan estiguem preparats per fer-ho. Tenim vocació de creixement futur continuant invertint i executant el pla estratègic que ara estem fent.

I això voldria dir comprar companyies?

— Podria ser producte, cartera o companyies. Això s'ha d'avaluar, queda obert. Però el més important és que hi ha una vocació de créixer, orgànicament per descomptat, però també amb adquisicions. I això, segurament, ho podem aterrar una mica més al pla estratègic del 2027-2030.

En què podríem visualitzar aquest primer any de transformació?

— Hem incidit en el talent i en les persones. Hem fet 15 incorporacions, un replantejament del comitè de direcció. Al final, això sempre ho dic, és com l'esport: si has de canviar la forma de jugar, has de tenir els jugadors que s'hi adaptin. I jo et diria que totes les incorporacions que hem fet són crítiques a escala de funcions estratègiques i de talent.

És a dir, càrrecs o perfils?

— Sí, càrrecs i perfils. Hem creat l'àrea digital i excel·lència en processos. La d'operacions globals, la d'estratègia, la de gestió de projectes. Hem fet molta evolució organitzativa. A part del resultat final, que és el cru valor financer, hem treballat en la cultura, les habilitats i el talent...

Quants són de plantilla?

— En total, 500 persones. D'aquestes, unes 120 són a la part comercial a Espanya, unes 300 a la part industrial i la resta en estructura i back-office.

Quina mena d'innovació fan? De productes, de processos...

— És innovació en tecnologies de formulació. Són principis actius que ja existeixen. És el que es diu innovació incrementada. I tenim un ventall de tecnologies de formulació que ens ajuda a millorar productes que ja són al mercat. Estem, com moltes companyies nacionals, defensant el valor de la innovació incremental i de la protecció dels preus a la innovació incremental. El tema que realment es valori quan presentes un dossier amb aquesta tecnologia, que es valori respecte al preu del genèric. I això és un element molt important per a companyies com la nostra.