Els supermercats Dia perden el nord

Ikea, disseny barat. Nike, la roba esportiva de les estrelles. Volvo, seguretat al volant. McDonald’s, menjar ràpid i hipercalòric. Coca-Cola, el refresc de la felicitat. Mercedes, fiabilitat i sofisticació. Ryanair, els vols més barats. Apple, disseny i innovació. Ferrari, velocitat i luxe per a butxaques exclusives. Barça, futbol espectacle.

Calen molts anys de tenacitat, i molta feina de posicionament de marca dels departaments de màrqueting, perquè una empresa aconsegueixi associar el seu nom a algun adjectiu. Aquest cognom descriptiu és la major part de l’èxit de les empreses. I només hi ha una cosa pitjor que no tenir un cognom que acompanyi el nom d’una companyia: tenir-ne diversos que topen entre si i que confonen els possibles clients.

I aquest és el cas exacte que ha provocat que Dia hagi viscut una de les pitjors setmanes que es recorden d’una empresa cotitzada. Dilluns passat va perdre, en un sol dia, un 42% del valor. Per posar-ho en perspectiva: el dia en què Bankia va demanar el rescat va perdre un 13%. I la jornada en què es va enfonsar un pont a Gènova les accions d’Atlantia van caure un 5%. Quan Twitter va perdre per primer cop usuaris actius va perdre un 20%. Lufthansa va perdre un 1,5% després de l’accident del març del 2015 d’un vol de Germanwings, companyia de la qual era propietària. Duro Felguera va perdre un 33% després d’anunciar una reestructuració i, als Estats Units, els magatzems Sears, arran dels rumors d’una fallida que aquesta setmana s’han confirmat, van baixar un 35%.

El Banco Popular, en la setmana de la seva desaparició, va perdre un 50% a borsa. Però el cas de Dia ha sigut pitjor: en les últimes cinc sessions a borsa el grup de supermercats ha caigut un 53%.

La patacada es va desencadenar després que un informe del banc d’inversió JP Morgan rebaixés en un 19% el preu objectiu de l’acció, fins a 1,70 euros. Després, l’empresa es veia obligada a fer un dolorós exercici de transparència al qual estan obligades les empreses cotitzades: va admetre que els seus beneficis seran entre un 30% i un 38% inferiors respecte a l’any passat a causa d’“una caiguda del volum de vendes” i “un increment de les despeses operatives”. També va anunciar que al 2018 no donaria dividends.

Això va desencadenar el pànic dels inversors i una purga a la cúpula més pròpia de La boda roja, de Joc de trons, que no pas d’una cotitzada. Aquests dies han perdut el seu càrrec Ana María Llopis (presidenta), que segueix la destitució a l’agost de Ricardo Currás, conseller delegat. També s’ha suspès de feina i sou Amando Sánchez Falcón, màxim responsable financer -i que, per cert, provenia de la també convulsa Abengoa-. L’empresa, a més, ha creat tres nous càrrecs de confiança per sortir de la seva abrupta crisi: una direcció executiva que unifica l’àrea comercial i d’operacions, una direcció executiva de recursos humans i una secretaria corporativa que unifica l’àrea jurídica, la de seguretat i la financera.

Aquest sacseig de la cúpula dona una idea aproximada de dues realitats: del canvi de poder en l’accionariat de la firma d’origen espanyol (va néixer a Madrid el 1979) i d’una gestió del negoci els últims anys que ha sigut, en paraules dels analistes més amables, “erràtica”.

Juan Carlos Gázquez, professor de la UOC expert en consum i distribució, creu que Dia “està recollint el que havia sembrat” perquè durant els últims anys ha mantingut una política de màrqueting i d’expansió del negoci “oportunista i confusa”. “El consumidor no sap ben bé què és Dia: va començar com un model de descompte i ara ha avançat sense una ruta gaire definida”, apunta.

Per oportunisme, Gázquez es refereix per exemple a operacions de compra de 146 botigues d’Eroski que el grup va dur a terme a principis d’aquest any, o la compra de La Plaza. Tot plegat no encaixa amb la fins no fa tant sòlida política de mantenir un model orientat als preus baixos, que tenia una bona metàfora amb la seva marca a Portugal, que es deia Minipreço. O en el seu històric logotip, el símbol de percentatge (%), que trobava continuïtat en l’estètica austera dels seus establiments.

El gir de Dia no va cap aquí: l’empresa ha optat per la transformació d’alguns dels establiments més urbans en Dia&Go, un nou model que ofereix opcions de menjar al mateix establiment: cafès, rebosteria, plats cuinats i, fins i tot, pollastres a l’ast. “Sembla que aquest és el model que els està donant més bons resultats”, apunta el professor de la UOC. Aquests establiments, més pròxims als de Caprabo, Opencor i fins i tot Casa Ametller, topen frontalment amb les arrels de Dia.

El professor de l’Iese Miquel Lladó comparteix aquesta anàlisi. Però afegeix que els problemes de Dia els viu també el sector. “L’alimentació ha optat pels preus baixos i això comporta marges baixos i una experiència de compra que no és gaire interessant”, reflexiona. ¿Per què, doncs, Mercadona se’n surt? “Perquè és una màquina d’eficiència; per jugar a preus baixos cal tenir una estructura molt eficient i ser un artista de la logística”. El gegant valencià ho és. Dia no.

Lladó també afirma que el model “auster” de Dia potser és massa “exagerat” des del punt de vista de l’experiència de compra. “Quan vas a comprar vols un mínim de tracte”, afirma.

Segons explica, la nova aposta de l’empresa amb la reforma dels seus locals ha deixat el seu model “en terra de ningú”. “No és el millor en assortiment, ni en costos, ni en experiència a la botiga... I per competir necessites algun avantatge competitiu”, afegeix Lladó. Tal com explica una font del sector, “abans tothom sabia que Dia era el supermercat més barat: hi entraves i hi havia les caixes per terra, tot poc endreçat, però el client sabia què n’esperava. Ara ja no”.

Lladó assenyala que Dia també ha sigut agosarada anant a països com el Brasil i l’Argentina: “En distribució alimentària és molt difícil creuar fronteres, ho sap Walmart, ho sap Tesco, Mercadona s’atreveix amb Portugal després de moltíssim temps...” Aquest expert indica que la decisió de Dia d’entrar en aquests mercats no és coherent. “I segurament els ha fet més dèbils”, conclou.

L’evolució dels resultats de la companyia mostra aquest progrés erràtic. Les vendes augmenten des del 2011 (després de la sortida a borsa i la separació del grup que l’integrava amb Carrefour), però si es mantenen és a costa d’un fort descens dels beneficis, que van arribar a fregar els 300 milions d’euros el 2015 i que s’han desplomat fins als 109 milions el 2017.

I amb les particularitats del mercat de distribució espanyol (que té un gran grup, Mercadona, amb una quota de mercat molt majoritària, quasi el 25%, i un model de descompte esgotat) Gázquez es mostra escèptic amb les possibilitats reals que els nous gestors del grup puguin capgirar la situació.

Qui comanda aquesta incerta sortida del laberint és un multimilionari rus, Mikhaïl Fridman, a través del fons LetterOne, que té el 29% de Dia. Bloomberg en va reconstruir la història al seu dia i no és la del clàssic oligarca ungit pel govern. De jove tocava en una banda i a la universitat va fundar un club nocturn anomenat Strawberry Fields, on també feia diners revenent tiquets a les portes dels teatres de Moscou. Abans d’obrir un banc també va engegar un negoci de neteja de finestres a finals dels 80 i es va unir amb uns companys de classe per vendre ordinadors.

Fonts del sector expliquen que Fridman no vol especular amb la inversió i que no plegarà per la caiguda a borsa. “És un fons molt ben gestionat i ha posat a Dia consellers de talla mundial; no decidiran anar-se’n perquè l’empresa caigui a la borsa”.

Mentre es resol la incògnita de si Dia retroba el nord o no, ja hi ha rumors de reestructuració. A principis d’any la multinacional tenia 44.000 empleats. Una d’elles, la Magalí, escoltava amb interès aquesta setmana les notícies sobre la patacada borsària: “No n’havia sentit res. Jo faig mitja jornada, treballo 20 hores i cobro una mica més de 400 euros”.