És el mercat, amic: la borsa tomba el president de Danone

“Acabeu de tombar l’estàtua de Milton Friedman”. El juny passat Emmanuel Faber, president i conseller delegat de Danone, celebrava amb aquest entusiasme el canvi d’estatus legal del grup d’alimentació per convertir-lo en una entreprise à mission, o empresa amb causa, una nova figura mercantil creada pel govern francès. Amb aquesta decisió, aprovada pel 99% dels accionistes, Faber feia un pas més en el seu objectiu de convertir Danone en una empresa que vagi més enllà dels resultats econòmics. Les entreprise à mission estan obligades a buscar el benefici del planeta i la salut dels seus clients en lloc de fixar-se únicament en els beneficis dels seus accionistes. Això contravenia el credo liberal de Milton Friedman, conegut apòstol de l’Escola de Chicago que als anys 70 va defensar la necessitat que les empreses mirin exclusivament pels seus accionistes. La teoria de Friedman ha estat àmpliament seguida des de llavors a les grans corporacions. D’aquí l’alegria de Faber: pensava que havia aconseguit derrotar l’influent Friedman. S’equivocava. Aquest mes, la pobra evolució de Danone a la borsa ha provocat la decapitació de Faber. Primer se’l va acomiadar com a conseller delegat i al cap d’uns dies també com a president. És possible conciliar l’ambició empresarial amb la sostenibilitat ambiental i social?

“Tothom es pregunta si l’han fet fora perquè era un líder diferent dels altres o perquè els seus resultats no eren prou bons. Crec que les dues coses són certes -resumeix Bertille Bayart, periodista econòmica de Le Figaro-. Ha estat una persona molesta per al món corporatiu francès. Alliçonava els consellers delegats de les altres empreses i no queia bé”. Però al mateix temps, sota la pell de xai de Faber s’ocultava un líder molt més dur del que podria semblar, explica Bayart: “Algunes persones afirmen que era dur i brutal, i que hi havia discrepàncies entre el que pregonava i el que feia”. El rastre d’acomiadaments que deixa enrere Faber, que va despatxar nombrosos directius de la cúpula de la companyia, demostra que tenia mà de ferro. La seva marxa ha estat igual de dura: l’han fet fora tan precipitadament que la companyia ni tan sols té conseller delegat, actualment. N’estan buscant.

Molta gent va descobrir Emmanuel Faber quan el 2019 va renunciar als 28 milions d’euros que li correspondrien com a pensió un cop deixés de dirigir el fabricant de iogurts. “No necessitava cobrar tants diners”, va explicar després Faber, que va titllar d’“antiquats” els privilegis que li corresponien. Durant tot el seu mandat, els titulars que donava Faber no anaven adreçats als accionistes, sinó als clients, els proveïdors i, en resum, al que es coneix en anglès per les sigles ESG: la sostenibilitat, el medi ambient i la sensibilitat social. “L’objectiu de la companyia no és maximitzar el benefici dels seus accionistes. Els guanys són necessaris, no som una ONG. Però hem de tenir una utilitat social”, insistia en una visita a Barcelona, quan va venir a celebrar el centenari de la multinacional, nascuda originalment a la capital catalana.

Però els resultats econòmics (basats principalment en la venda de làctics, però no només) no eren satisfactoris, o això han pensat els accionistes de la companyia, que han decidit apartar-lo. Inicialment, la pressió va venir de dos fons activistes nord-americans amb participacions relativament petites però que van convèncer la majoria del consell per apartar Faber.

“Les empreses han de perseguir els valors ESG, però això no pot estar deslligat de la sostenibilitat financera”, explica Marc Garrigasait, gestor del fons Panda Agriculture & Water Fund. Per a ell, l’única manera de fer una transició cap a la preocupació mediambiental és mantenint uns bons números al compte de resultats. En cas contrari, sosté, l’aposta mediambiental “acaba petant”. “Danone té més de 100.000 treballadors, imagina’t quants proveïdors deu tenir! És una firma molt important per a França i per al món: molts ramaders i molta gent en viu. És important que vagi bé”, diu per demostrar el valor dels comptes de resultats.

Garrigasait insisteix: “El que és social és que [Danone] financerament vagi impecablement bé. Així és com es mantenen els llocs de treball o els estalvis que hi ha invertit la gent”. De fet, aquest inversor recorda que “en empreses com aquestes hi ha els estalvis de molta gent” i que “molts fons de pensions tenen els diners invertits a Danone”. En resum, que una empresa vagi bé i les accions pugin també té un retorn cap a la societat, assegura.

“Faber usava la sostenibilitat com a part de la seva defensa”, ha explicat aquests dies Nicolas Ceron, de Bluebell Capital, un dels fons activistes que va liderar la batalla contra el líder de Danone. “Però nosaltres no hem qüestionat les apostes de Danone per l’ESG, i aquests temes ens preocupen molt... Competidors seus com Nestlé o Unilever també fan de l’ESG una prioritat, però tenen millors resultats financers. El nostre problema amb Faber no era ideològic sinó operacional”, afegia.

Però, realment, com va Danone? Per què era tan suposadament desastrosa la gestió de Faber? A simple vista, les dades no indiquen res greu. És una empresa que creix i que té poc deute. “L’empresa no era un desastre però rendia per sota de les seves possibilitats i estava en una deriva negativa”, opina Garrigasait. “En els últims anys no ha anat assolint els objectius que s’anava proposant, i el mercat sembla haver-hi perdut la confiança”, afegeix Xavier Brun, responsable de renda variable europea a la gestora Trea Capital.

Des de l’entrada de Faber a la direcció, el 2014, les vendes han crescut una mitjana del 2% anual i els beneficis un 12%. Són xifres que milloren les de competidors com Nestlé o Unilever. Però quan s’aprofundeix una mica més es comencen a detectar algunes de les coses que no agradaven als inversors: el marge brut (la diferència entre el que ven una empresa i el que li ha costat produir aquell producte) estava ancorat en el 48% el 2020, exactament la mateixa xifra que tenia quan Faber va arribar al càrrec. A Nestlé tampoc no estan gaire millor (51%), però a Unilever sí (57%).

I quan encara es mira amb més detall, un altre indicador que interessa molt als inversors és el retorn del capital invertit (o ROIC). Això mostra quants beneficis és capaç de generar una companyia en relació als diners que s’hi han invertit. Una empresa amb un ROIC molt alt és molt rendible, i al revés. En els últims cinc anys Danone ha estat sempre per sota dels seus competidors en aquest apartat (vegeu el gràfic).

“El ROIC et demostra si una empresa està creant valor”, defensa des de París Eric Boroian, gestor a Montsegur Finance, que ha seguit Danone durant l’última dècada. Aquest especialista es queixa que la companyia “s’ha passat més temps intentant demostrar als inversors que eren diferents que no pas explicant als clients per què això és millor per a ells”.

Segons Boroian, el preu de l’acció demostra que Danone “realment no estava a l’altura”. “A la llarga, les accions mostren el valor que estàs creant: si en crees, les accions pujaran”. El fet és que les accions han pujat molt menys que les dels seus rivals en el temps que Faber ha estat dirigint l’empresa.

Aquest expert admet que un canvi cultural tan profund com el que estava intentar implantar Faber potser necessitava més temps, però defensa que “si vols fer les coses diferents, has de tenir en compte que les millores també es reflecteixin a les mètriques tradicionals”. En cas contrari, avisa, en pots sortir escaldat. I així ha sigut.

El 2012 ja hi va haver un fons, denominat Trian, que va entrar a l’accionariat de Danone i va pressionar en el mateix sentit que demanen els fons actuals. Segons Trian, Danone tenia un gran futur perquè oferia uns resultats massa magres tenint en compte el seu enorme potencial: ocupava la primera plaça o almenys un lloc al pòdium d’algunes de les àrees més importants del sector de l’alimentació. Trian va pressionar per reduir costos en algunes àrees i, a canvi, invertir més en R+D i màrqueting (en l’última dècada aquest apartat s’ha reduït en comparació amb la mitjana del sector). No se’n va sortir, i tres anys després Trian va marxar del grup.

Des de dins de la companyia, que a Barcelona té la important xifra de 2.000 treballadors, no creuen que Danone vagi malament. Fonts internes reconeixen que Faber ha fet molts canvis organitzatius durant el seu mandat (“Cada any i mig o dos anys n’ha fet un”, expliquen), cosa que pot haver descentrat l’empresa. “Des de fora ens diuen que sí, que tenim un portfoli de productes molt bo, però que veuen massa canvis per dalt [entre els directius]”, explica una persona que demana no ser identificada. Entre aquests canvis, el més recent és l’aposta Local first, una estratègia per descentralitzar el poder i donar més autonomia a les delegacions de Danone, com per exemple la de Barcelona. Aquestes veus donen per fet que alguns dels canvis que ha fet Faber el sobreviuran i que, per exemple, l’aposta per la sostenibilitat es mantindrà vingui qui vingui.

Una mica més de la meitat del negoci de Danone prové de les vendes de làctics i de productes d’origen vegetal (alternatives als làctics però d’aspecte i consistència similar, que es venen a través de marques com Alpro). Un 30% té com a origen el menjar especialitzat (com l’alimentació de nadons), i el 15% restant consisteix en el negoci d’aigües. A Catalunya, per exemple, posseeixen la marca Font Vella , i a tot el món la més coneguda que tenen és Evian.

Per a Xavier Brun, el taló d’Aquil·les de Danone ha estat la seva forta presència al mercat de làctics, un tipus de producte “amb problemes de creixement”. Tot i així, ha mantingut la quota de mercat, i els productes d’origen vegetal guanyen cada cop més adeptes. Dins de l’empresa sostenen que els productes làctics de Danone fins i tot han tornat a guanyar quota de mercat a França, on semblava impossible que cresqués més. Amb els productes d’alimentació especialitzada, en canvi, no hi ha dubte: és una de les mines de la companyia.

La sortida d’Emmanuel Faber és celebrada per aquells que, com Marc Garrigasait, creuen que és molt sa que en un consell d’administració hi hagi debat i es defensin els interessos de tots els accionistes. I no només dels majoritaris, com acostuma a passar a Catalunya i Espanya, on els consells normalment estan subjugats, els consellers independents no ho són i els minoritaris no tenen qui els defensi. Però la seva marxa és plorada pels que creien que una altra manera de gestionar una gran multinacional era possible.

El mateix Faber reconeixia en una carta als empleats després de ser acomiadat: “Encara no sabem com fer funcionar del tot” això de ser una multinacional amb causa, una enterprise à mission. “Però aquest és el preu que s’ha de pagar per la innovació. Sou els pioners”.