Joan Font: "He après més anant al mercat que no pas fent la carrera"

BarcelonaJoan Font i Fabregó (Torelló, 1951) és un dels grans empresaris del panorama català. Fill de bacallaners, va començar a treballar de ben jove al negoci dels seus pares, i després va muntar, juntament amb el seu germà Josep, l'imperi de supermercats Bon Preu. Actualment, i després d'una disputa familiar, Joan Font és el director general i president del grup, que ja compta amb més de 200 establiments arreu de Catalunya. Rebem l'empresari a la redacció de l'ARA per parlar de reptes empresarials, del futur del seu negoci, de família i de relleu.

Quina ha estat la facturació de Bon Preu i quants treballadors té? 

— Hem tancat l’exercici 2022 amb 2.076 milions de facturació i 9.600 persones contractades. Una dada interessant és que en l’últim any hem crescut més de 900 treballadors i també hem invertit a l’entorn dels 110 milions d’euros. En els últims set o vuit anys, Bon Preu ha invertit més de 1.000 milions d’euros.

Què li costa més: trobar treballadors o crèdit? 

— Treballadors, sí. En aquest país tenim una situació una mica contradictòria: tenim taxes d’atur del 9% o el 10%, però les empreses no trobem gent per treballar. 

 Què ha de tenir un treballador perquè vostè el fitxi? 

— Una cosa molt senzilla: actitud i ganes de treballar. Si té això, li trobarem un lloc de treball segur. Em sembla que ara ja tenim els llocs de treball a la carta: pots fer 10 hores, 20, 30, 40, caps de setmana, nit, dia, ofici, no ofici, molt qualificat, menys qualificat... Les empreses oferim –almenys en el cas de Bon Preu– tota la carta de propostes per poder incorporar gent. 

I per què tenen més dificultats ara per trobar treballadors que fa un temps? 

— A veure... Jo crec que en aquest país tenim un problema. Sembla que s’està imposant la cultura que pel sol fet de viure aquí la gent hem de guanyar uns diners i hem de tenir una pila de serveis. És una cultura dels drets i no de les obligacions. La salut, l’educació, l’habitatge, el menjar, Rodalies, despeses de butxaca… Està molt bé per a segons quins col·lectius però a mi em sembla que no està tan bé quan s’està fent això per a gent que està en condicions de treballar, perquè desincentivem que la gent tingui ganes de treballar i, a més, afavorim una certa cultura en què tot és de franc. Jo tinc dret a tot i no tinc cap obligació de res. A mi em sembla que això és una mica contraproduent per al país; si no hi fem una mica tots no hi haurà diners per a aquestes coses.

Vostè va néixer a Torelló. Com era la seva família? 

— La meva família era una família de bacallaners, de botiguers. El meu avi ja era bacallaner, el pare era bacallaner i jo vaig anar durant molts anys a mercat preparant parades de bacallà i olives i pesca salada. 

I li agradava anar a mercat? 

— Sí, vaig aprendre-hi molt.

Què hi va aprendre? 

— Jo estudiava de nit, i quan vaig acabar la carrera el meu pare em va dir: "Ara ja has après moltes coses". Però la veritat és que he après més anant al mercat, llevant-me a les cinc del matí i tractant amb els clients que no pas estudiant la carrera que vaig estudiar, que en aquell temps era d’una qualitat deficitària.

Quin tipus de pare tenia? 

— Molt exigent, sí. Si ell creia que podies donar un deu i portaves un sis, et queia un bolet.

I vostè ha sigut el mateix tipus de pare? 

— Crec que no, però alguna cosa queda. Crec que aquests aprenentatges de l’exigència personal i de la satisfacció personal quan fas el que pots fer i el que has de fer, això és de les coses que segurament queden, i a mi em sembla que és bo transmetre una certa exigència personal en tots els camps de la vida. 

Què va aprendre a la parada del mercat? Del client, què en va aprendre? 

— Els clients t’exigeixen molt sentit comú i moltes dosis de realisme. Els canvis de comportament i d’hàbits que anem patint sense que es notin gaire de vegades, a nivell empresarial són molt importants de detectar i identificar, i són la mena de coses de què t'adones quan vas a mercat, i també quan tens supermercats, naturalment. 

D’aquests canvis de consum, què és el que l’ha sorprès més en aquests anys de feina? 

— El client valora molt la relació qualitat-preu, és a dir, la realitat és que la gent no vol llençar menjar per una qüestió ètica, però també per una qüestió econòmica, llavors comprar molt barat i que acabi llençat no és el que el client vol. Sí que vol comprar a un preu competitiu, però a un preu que tingui un mínim de qualitat, i està disposat a pagar-la a un preu raonable. I això és vàlid per a tots els moments. En moments de crisi també passa. El client vol gastar intel·ligentment, ja no fa les barbaritats que s’havien fet fa algun temps de comprar molt, massivament, de baixa qualitat i acabar llençant-ho. 

¿I del tancament per la crisi del coronavirus cap aquí el client ha canviat en la manera d’actuar? ¿O ha recuperat els hàbits previs al confinament? 

— Hi ha hagut canvis: el client anava menys vegades a comprar, comprava més massivament. També vam identificar que el client no anava a comprar a tants punts de venda, sinó que anava una vegada a comprar a un sol punt i a on podia comprar de tot. També valorava molt la gestió de la botiga, la netedat, l’amplitud, la comoditat. Això es va posar més en valor. Després hi ha hagut canvis en la compra. Arran del coronavirus van augmentar molt de cop les vendes de càrnics, cosa que feia anys que no passava, i van baixar els plats preparats. Hi ha hagut alguns canvis que després, amb la finalització de la pandèmia, s’han reequilibrat. A nivell d’empresa el que analitzem molt bé no és tant com hem anat nosaltres durant l’any de la crisi i després, sinó com estàvem abans de la crisi, com estaven els nostres competidors i com estem nosaltres tres o quatre anys després, perquè hi ha hagut molts moments crítics en què el consumidor ha funcionat de manera diferent.

I amb una conjuntura d’inflació, com es competeix a través del preu? 

— Hem de ser conscients que els ciutadans reben les conseqüències negatives d'una conjuntura d'inflació. Pugen els preus i en el 99% dels casos no hi ha increments de renda. Per tant, la renda que ingressa una llar s’acaba redistribuint de manera diferent, és a dir, les prioritats en la despesa canvien. I curiosament el consumidor canvia les prioritats: l’oci i l’alimentació han millorat la seva posició en el rànquing de preferències del consumidor, i el consum de roba ha baixat. Tot això va enllaçat amb el que espera la gent de la vida: què és important per ells. Per tant, l’oci, la cultura i menjar amb un cert nivell de qualitat tornen a ser prioritats. Una altra tendència que hem vist és que en el consum de carburants, tot i que s’han doblat de preu en alguns moments, l’elasticitat ha sigut molt baixa. El ciutadà no ha deixat de moure’s, ja sigui per feina o per lleure. 

El seu creixement ha passat per tenir dues marques i també per moure’s a altres sectors, com l’energia i els carburants. Per què va prendre aquesta decisió? 

— Per una raó molt senzilla: els ciutadans ens valoren molt positivament com una empresa proveïdora d’alimentació. Valoren la nostra serietat, qualitat, competitivitat en els preus, proximitat emocional... I aquestes característiques ens facilitaven entrar en altres negocis que una gran majoria de ciutadans també necessiten. El primer pas el vam fer fa 25 anys quan vam pensar que si venem alimentació als nostres clients, també els podem vendre carburants i posar benzineres. Vam començar, com en tots els negocis, aprenent-ne i fent-ho bastant malament. Ara, en canvi, ho fem bastant bé, som un operador molt competitiu i de qualitat en el camp dels carburants. L’últim any hem augmentat el nombre de clients de carburants: 96.000 llars que no ens compraven carburants el 2021, el 2022 ens en han comprat sovint. Tenim fàcil que el ciutadà pensi: «Si ho fan bé amb alimentació també ho faran bé amb carburants». I si a més és veritat, doncs ho tenim fet. Aquest negoci el vam començar fa 20 o 25 anys i la veritat és que n’estem molt contents, els marges són molt petits, però tenim centenars de milers de clients que reiteradament ens compren carburants i ara també electricitat. Si som capaços de subministrar amb competitivitat i qualitat alimentació i carburants, en un negoci com l’elèctric, que totes les llars en tenen, també hem de ser capaços de fer-ho bé, i més si tenim molt marge per fer-ho millor que els grans competidors, que són empreses pràcticament monopolístiques en el mercat espanyol i que no s’han distingit gaire per atendre bé el client. 

¿És el mateix posar un supermercat a Catalunya que a Espanya? 

— Amb lleugeres diferències. Nosaltres tenim algunes coses fora de Catalunya però hem d’adaptar el model. El nostre model té unes fortaleses i les hem de poder portar a qualsevol lloc fora de Catalunya, i la resposta hauria de ser similar. 

¿Bon Preu té interessos fora de Catalunya? 

— Sí, sí. No direm amb quina marca, però sí, tenim interessos a fora i segurament en tindrem més, naturalment.

Expliqui’m com s’organitza amb el seu equip. Al sanedrí de Bon Preu, quantes persones són? 

— Al comitè de direcció de Bon Preu som sis persones que ens reunim cada dissabte i que prenem totes les decisions. Tenim una estructura de gestió bastant plana, sense gaires nivells. El segon nivell serien els caps de departament i d’ensenya, i per sota hi ha gerents de botiga, caps d’àrea, etcètera. 

Quantes hores treballa una setmana tipus? 

— No les he comptat mai. De dilluns a dissabte.

Com el seu pare.

— Sí. 

I exigeix que les persones de confiança treballin tantes hores? 

— No, poden fer les hores que vulguin.

Com les tria? 

— Hi ha un alt nivell d’exigència a Bon Preu, a tots nivells, d’eficiència. Una cosa important és compartir els valors i la cultura de l’empresa. Nosaltres tenim uns valors declarats molt bàsics, i si has de tenir un lloc de responsabilitat a Bon Preu és bo que comparteixis els valors i la manera d’entendre l’empresa. Un mercenari no tindria gaire futur a Bon Preu. Al comitè de direcció hi tenim gent que hi porta 40 anys, 30 anys, 20 anys. No ha entrat mai una persona de fora al comitè de direcció directament, abans ha de fer un procés d’implicació, de compartir... L’actitud, l’exigència personal, el compromís, aquestes coses són més importants que la formació, que pots fer-la al llarg de la vida. És bo tenir-ne, però segurament no és el més important. 

Quants supermercats té ara? 

— Uns 200. 

En quin moment es va adonar que realment havia estructurat una empresa enorme? 

— Les ganes de fer empresa quan érem quatre, literalment, ja hi eren. Quina grandària i quin volum no ho podia saber ningú. Hi va haver un moment, això és molt curiós però jo n’era perfectament conscient, que podíem optar per una via en què guanyàvem més diners quedant-nos petitets que no pas creant una estructura per gestionar una empresa gran. Hi ha un moment en el qual la rendibilitat, fins que no aconsegueixes el volum, et juga en contra. Jo n'era perfectament conscient: o ens quedem amb una estructura petita i artesana, molt àgil i molt eficient, amb quatre súpers i fent molta feina, o bé preparem una estructura per poder tenir una gran empresa. I era conscient que durant uns anys això anava en contra de la rendibilitat, però jo no vaig tenir mai dubtes de quin era el nostre camí. 

Però no ho va entendre tothom. Vostè va passar un tràngol familiar en aquell moment.

— Però no tothom està obligat a compartir la mateixa manera d’entendre l’empresa, no és obligat.

I en aquest moment està content de la seva decisió? 

— Sí, absolutament.

Què li recomanaria a un jove que avui volgués emprendre? 

— Jo li recomanaria que tingués molta il·lusió, i que entengués molt bé la realitat del món i de la societat on està. Un empresari ha d’entendre molt bé la societat amb què opera, quins valors funcionen, a què aspiren els ciutadans, què els agrada. Ha de ser ciutadà del món, això és inevitable, però a mi em sembla molt important que qui vulgui emprendre tingui il·lusió i passió. I fer-ho bé. Una empresa té l’obligació de generar riquesa; si no genera riquesa és millor que no existeixi. Jo ho respecto tot, però no soc amant de la gent que crea una empresa per vendre-se-la i fer un pelotazo, com es diu. Em sembla que és més valuosa per a un país la mirada llarga, la implicació i un cert compromís. 

Vostè parla sovint del país, i ha tingut una posició política molt clara. En una entrevista a l'ARA ens va dir que esperava que el país pogués prendre les decisions per ell mateix. No estem gaire acostumats als empresaris que en parlen obertament. 

— Per què no ho he de dir? No veig per què no he de dir el que penso. A l’empresa Bon Preu, dels 9.000 empleats hi deu haver de tot, com és natural, i nosaltres respectem, només faltaria, el que pensin les 9.000 persones. Ara, a nivell personal, si vostè em pregunta a mi què m’agradaria, jo no tinc per què no respondre-li. Esclar que m’agradaria que el meu país pogués decidir per ell mateix. Per exemple, a nivell empresarial, si poguéssim decidir tot el que fa referència al món de l’empresa, segurament ho faríem millor. Si el nostre govern pogués legislar sobre fiscalitat tenint en compte el mon empresarial català, que a Catalunya no hi ha l’Íbex-35, probablement al govern i al país els interessaria que la fiscalitat dels beneficis que es paguen en dividends o dels que es reinverteixin a l’empresa fos diferent. Per què? Perquè les empreses d’aquest país tirem endavant reinvertint els resultats i paguem pocs dividends, perquè la prioritat és fer empresa gran. Li posaré un altre cas, també de sentit comú. A Catalunya històricament les empreses generem més llocs de treball del que la demografia pot cobrir. Per tant, el contracte laboral que hauria de prevaldre hauria de ser un contracte de més compromís entre totes les parts, de més llarg termini, més ajustat a les necessitats del treballador i de l’empresa. Si estàs en un entorn en què la taxa d’atur és del 30%, legislaràs d’una manera; si estàs en un entorn en què la taxa d’atur és del 9% i no trobes gent per treballar, legislaràs d’una altra manera. 

I en les coses que sí que ens podem governar, vostè està satisfet? 

— No. No puc estar-ho, perquè la ineficiència de la nostra administració és bestial. L’administració espanyola no està gaire millor tampoc, però nosaltres tenim un sistema de gestió pública molt dolent, molt ineficient, costa molts diners. No s’està acostumat al rendiment de comptes ni de temps, i jo soc bastant pessimista en aquest tema. I l’altra cosa que també hem parlat abans seria aquesta cultura dels drets i no dels deures. A mi com a país em preocupa. 

Pel que fa al relleu generacional, vostè té una filla, que es diu Anna. Què és el millor que té, per continuar amb Bon Preu? I què és el que encara ha d’aprendre?

— A mi em sembla que ella té de bo que ha après des de sota, que els diners no cauen del cel, que s’han de guanyar. Va començar de caixera als estius quan estudiava. Tots els estius va treballar. En aquest sentit jo crec que té molt clar que els diners no t’han de controlar, que ets tu qui ha de controlar els diners. Al mateix temps té molt assumida la cultura i els valors de Bon Preu, aquesta exigència personal. Aquesta generació, no només l'Anna [Font], té de bo que la formació és molt millor que en la meva generació en tots els sentits. A més coneix molt món, cosa que nosaltres no teníem mitjans per fer. Aquesta és una mica la fortalesa i també la debilitat: el nostre entorn era un entorn no ric i molt exigent en el sentit que els diners no abundaven. Un company diu que tan important és el que fem com el com ho fem. Com fem empresa, què fem i què no fem és important, i jo crec que aquesta generació de 30-40 anys potser ho tenen més clar. 

Per què són tant discrets els empresaris catalans?

— El fet empresarial no va lligat a una exposició pública, al contrari, el fet empresarial és un tema d’exigència personal i de contrast amb la realitat del que tu fas. A nosaltres el món periodístic ens preocupa relativament, el que ens preocupa és quina és la incidència real de la nostra empresa en la societat: quants llocs de treball creem?, quanta riquesa?, ¿competim amb èxit amb les grans multinacionals o no hi competim?, ¿tenim mirada llarga o no? Això és el que als empresaris ens agrada veure i això no ens ho ha pas de dir un periodista.

Però és important que els joves i la gent que vol emprendre sàpiguen que existeixen grans empresaris que han sortit d’una bacallaneria i han fet un imperi de 2.076 milions.

— Jo veig moltes iniciatives de molta gent jove que emprèn i que comença de jove com nosaltres, i alguns funcionaran, alguns faran grans empreses i altres faran petites o mitjanes empreses però molt eficients. Tot és important. Al nostre país necessitem empreses grans, i com més grans millor, i com més millor. Amb els directius al país, amb el centre de decisió al país, i també en necessitem moltes de mitjanes i de petites. S’ha d’entendre que l’empresari no té necessitat de tenir un paper públic i d’estar exposat al públic. Si ho fem bé o no, no ens ho ha de dir un tercer, ens ho han de dir els números, la realitat.

Què li hauria agradat que algú li digués quan estava començant? 

— El que els dic a aquesta generació és: viviu, impliqueu-vos en la societat i viviu el mateix que viuen els ciutadans, això és molt important per fer empresa. I, després, el que a mi em van dir també d’exigència personal. Hem de fer el màxim del que podem, no ens hem de quedar còmodament amb la meitat del que podem fer, hi ha d’haver un cert compromís. L’empresa té l’obligació de generar riquesa, no de destruir-ne.

En el marc internacional, quina empresa li agrada?, en quin supermercat s'emmiralla?

— Fa 25 anys ens emmirallàvem en l'anglesa Tesco. Ara hi ha empreses mitjanes que tenen models de negoci diferents del nostre i que ens agrada seguir. Potser no són gaire conegudes, com la italiana Esselunga o la belga Colruyt… No acostumen a ser les grans multinacionals, que tenen moltes coses per millorar. De vegades les empreses més mitjanetes, amb un model de negoci molt consolidat, són grans exemples dels quals pots aprendre molt.

Quina seria la seva imatge d’èxit? 

— La manera com puc entendre l’èxit jo no té res a veure amb la que segurament pot entendre molta gent. Per a mi l'èxit no és ni els diners ni el poder. Segurament estar satisfet amb les pròpies capacitats i la realitat que has pogut anar construint al llarg de la vida és un èxit. També haver construït o ajudat a consolidar equips molt potents, molt professionals, molt implicats, molt eficients. Una gran empresa no la fa una persona sola.

¿Pensa en el relleu o continuarà treballant fins que pugui? 

— En el relleu hi he de pensar, jo no viuré per sempre, però crec que aquest és un tema que està bastant ben encarrilat. Tinc confiança que això anirà bé. Però en la mesura que pugui ser útil, jo continuaré treballant, perquè m’ho passo molt bé. Treballar en aquestes condicions no em fa absolutament res. Em sembla que hi ha una senyora que era una física, no sé si era Nobel, que tenia més de 90 anys i deia: "Tinc molta feina per fer i no em puc morir". No dic que sigui aquest el cas, però jo m’ho passo molt bé. 

I de les iniciatives que té damunt la taula, quina és la que li fa més il·lusió? 

— Tot el que sigui fer gran el meu grup empresarial, fer-lo més competitiu, més eficient, em fa il·lusió. Tenim reptes perquè hi ha camps en què hem de millorar i que millorarem. Per exemple, tot el tema online, que va portar l’Anna [Font] durant molts anys, que és dels temes més difícils, és un camp en què hem d’avançar. Un altre repte important és el negoci elèctric. És un negoci radicalment diferent del de l’alimentació, radicalment diferent dels carburants, tenim un equip petit però molt bo i veurem si som capaços de continuar creixent en el negoci de l’alimentació com ho hem fet fins ara. En el dels carburants, igual. Veurem si som capaços d’entrar en un negoci tan diferent i fer-ho bé, ser competitius, amb energia verda, factures clares i jugant net, en fotovoltaica, autoconsum, etcètera. Fer bé aquest negoci és un repte, i ho farem bé.