Si el teu pare és el teu cap, segurament us caldrà ajuda professional

De vegades l'encàrrec és tan complicat com el d’una dona que els va demanar de mediar perquè pare i fill, socis, fossin capaços de sopar junts per Nadal. Aquest és un dels conflictes que gestiona Ricard Agustín, consultor especialitzat en empresa familiar i que n’ha ajudat unes 160 en els últims anys.

Catalunya, segons marca el tòpic, és terra d’emprenedoria, de negocis familiars, que abasten tot el ventall possible, des de tallers de barri fins a multinacionals biomèdiques. Per entendre millor els perquès del ric ecosistema de l’empresa familiar catalana cal analitzar una sèrie de factors: des de la distribució de la riquesa els últims dos segles fins a elements sociològics i fins i tot psicològics que ens ajudin a entendre per què els catalans, secularment, ens hem dedicat als negocis familiars.

I això malgrat les debilitats del model, que Agustín coneix molt bé.

En conversa amb l’ARA, desgrana alguns casos, i la conclusió és que l’empresa familiar és més susceptible al factor humà. El fet que les empreses familiars passin de pares a fills “genera problemes”. Segons explica, a través de la seva consultoria, Family Business Solutions, han d’intervenir sovint en processos de relleu generacional. “En l’empresa familiar es barregen els barrets: és el teu cap, però també és el teu pare. Les emocions compliquen la comunicació”, explica aquest expert.

En el món de l’empresa familiar les jubilacions arriben tard, segons l’experiència del consultor. Això provoca situacions que compara amb la família reial anglesa, amb una generació intermèdia que fa anys que espera accedir al poder, impedida pels fundadors, que es resisteixen a plegar, i pressionada pels joves que irrompen amb força. La solució? “Ajudar-los a entendre que poden aportar des de la distància, formant part del govern i, sobretot, deixant que els fills i filles cometin errors”.

L’eina bàsica amb què treballa Agustín és el “protocol familiar”. Insta els seus clients a crear-ne un, per pactar certes coses i deixar-les per escrit, fora de contextos informals. Tot i que reconeix que en una empresa petita i familiar la planificació estratègica és “complicada”, es pot aprofitar que les decisions es prenen més ràpid que en les grans empreses. Entre els aspectes que és bo deixar negre sobre blanc, Agustín destaca la regulació de l’accés a l’empresa de les noves generacions (quina formació hauran de tenir, edat d’incorporació, si serà obligatori que hagin bregat en altres companyies), si l’empresa ha de preveure càrrecs per a tots els membres de la família, quina serà l’edat de jubilació, com es decidirà el lideratge, com es traspassarà la propietat, en quines condicions es negociaria una hipotètica venda a un tercer...

Entre les empreses que Family Business Solutions ha ajudat, n’hi ha que no necessàriament són familiars en el sentit estricte de la paraula. Per exemple, Clínicum, que va ser fundada a Barcelona per un grup d’amics metges. Aquesta asseguradora i consultora ara està en plena transició de la segona a la tercera generació de col·legues; tres famílies n’ostenten la majoria del capital. En canvi, a Mecakim, del sector de la fusta, encara hi treballen pare, mare i els dos fills, i són un exemple de com el relleu generacional pot revolucionar un model de negoci. Des de Torelló, el que va començar com un taller de fusteria ara ofereix solucions acústiques més complexes i personalitzades, amb una cartera internacional de clients. A Gavà, el Grup Sevica és un “exemple de relleu”, en paraules d’Agustín. Originalment una indústria de serveis tèxtils per a Burberry (planxa, control de qualitat, etiquetatge, cosits...), han anat incorporant la logística i l’emmagatzematge, amb el que això suposa en termes d’automatització de processos. La primera generació es va jubilar a principis de setembre, i ara els tres fills porten cadascun una pota diferent del negoci.

Finalment, Pintures La Moderna és una rara avis en el sentit que fins a set dels nou germans de la família gestionen aquesta distribuïdora de pintures de Terrassa. I els que no hi treballen també formen part de l’accionariat. “És un cas perquè l’estudiïn a les escoles de negocis”, assegura Agustín: cada germà té un rol diferent, amb nivells diferents de responsabilitat, però les decisions importants “es prenen entre tots”. “No és habitual que hi hagi tants familiars i que es portin bé entre ells”, destaca el consultor, expert en un món, el de l’empresa familiar, en què “les raons del cor es barregen amb les del cap”.