Tous topa amb la política en ple salt

Tous és als titulars. En aquestes dates ja acostuma a sortir-hi gràcies a les seves campanyes de màrqueting, però aquest any hi és per qüestions polítiques. En concret, per la decisió d’expulsar Helena Rakosnik i Pilar Rahola de la Fundació Tous. Una decisió presa després de les crides al boicot als productes de l’empresa que van sorgir arreu d’Espanya quan es va viralitzar una foto antiga d’un dinar d’estiu en què una persona de la família Tous apareixia al costat del president Puigdemont, Joan Laporta i la mateixa Pilar Rahola, entre d’altres. Tous va veure perillar una de les campanyes més importants de tot l’any, durant la qual els arbres de Nadal de les cases s’omplen de capses de regal de la companyia catalana i a les seves botigues es creen cues on cal, fins i tot, demanar torn com en una parada del mercat. I la seva reacció va ser fulminant.

Aquest capítol és una bona oportunitat per analitzar quin és l’estat actual d’una empresa que és tota una institució a Catalunya, Espanya i, fins i tot, en països com Mèxic. Tous, que va néixer com un petit taller de rellotgeria a Manresa, s’ha convertit en una de les deu empreses espanyoles més importants del negoci de la moda, molt més petita que gegants com Inditex però més gran, per exemple, que Camper.

Tous ha aplicat les normes de la gran distribució de moda i el comerç a un negoci com la joieria, amb un model semblant al de Tiffany als Estats Units: democratització de la joieria (amb dissenys fàcils de consumir a preus assequibles), botigues pròpies, marca, internacionalització i relleu generacional són les claus d’aquesta companyia.

Els orígens de l’empresa cal buscar-los al 1920, quan Salvador Tous Blavi i Teresa Ponsa van fundar un taller de reparació de rellotges a Manresa. El 1965 Salvador Tous Ponsa, fill de la parella, i la seva dona, Rosa Oriol, van posar-se al capdavant de l’empresa i van començar la seva transformació. Fins al 1970 Tous no va entrar en el negoci que l’ha fet gran, la joieria, i ho va fer de la mà de Rosa Oriol.

El 1985 l’empresa va fer els primers passos en dos dels seus eixos més importants: expansió i marca. Va ser llavors que va néixer l’osset, una icona senzilla que s’ha convertit en emblema de l’empresa i que va ser creat per Rosa Oriol inspirant-se en un osset de felpa que va veure en un aparador d’una botiga. L’osset, fabricat amb tota mena de materials i estampat en tota mena de productes, és el principal motor de les vendes de l’empresa, i en alguns moments Tous ha hagut de posar-lo en un segon pla per no devaluar-lo.

El mateix any que va néixer l’osset, Tous va començar també el desenvolupament de la seva xarxa de distribució. La primera botiga va ser a Lleida i el 1989 va saltar a Barcelona. El 1996 va arribar la primera botiga internacional, al Japó. Des d’aquí, Tous ha teixit una xarxa de més de 500 botigues arreu del món, adaptant-se a les demandes i costums de cada país.

Aquest és, precisament, un dels secrets de l’empresa catalana: ser una marca internacional però adaptada localment. Molt vinculada a les èpoques de fer regals, la companyia coneix perfectament el calendari de cada país i crea campanyes específiques per al Dia de la Mare, per Nadal, per al Dia dels Enamorats o per a qualsevol altra data. Per fer-ho, Tous es recolza sempre en socis locals, que són els que l’ajuden a fer locals les seves campanyes globals.

Aquests socis, però, també li han donat maldecaps. Per a una empresa de moda, trobar un soci adequat per al ritme i les característiques de l’expansió és clau en mercats llunyans, tant geogràficament com culturalment. A la Xina, un dels mercats més estratègics per a la moda, el 2011 Tous va haver de tancar per diferències amb el seu soci; el 2012 ho va tornar a intentar, però no va ser fins al 2014 quan va signar un acord amb el gegant xinès Parkson, divisió de retail de The Lion Group, especialitzat en grans magatzems. L’acord entre Tous i Parkson implicava una expansió tant a peu de carrer com en grans magatzems i va ser a Xangai on, el 2014, el grup va obrir la seva botiga número 500.

A més de la Xina, Llatinoamèrica és un altre mercat estratègic de l’empresa. La notorietat de Tous (una de les marques espanyoles més fortes, segons Interbrand) és especialment important a Espanya i Llatinoamèrica, principalment a Mèxic i Colòmbia. Arreu del territori llatinoamericà Tous té unes 140 botigues i en aquests països és considerat un article de luxe.

Al tancament del 2016, l’empresa manresana (encara avui manté la seu al Bages) tenia 535 botigues en cinquanta països. La societat S. Tous, que engloba més de trenta filials del grup, va facturar 333,2 milions, un 11% més. Aquesta xifra és diferent de la que comunica l’empresa oficialment, que parla de 403 milions de vendes perquè inclou la facturació de les botigues franquiciades.

La societat S. Tous va guanyar 26 milions d’euros, amb un resultat d’explotació de 36 milions d’euros. Amb uns fons propis de 239,5 milions, l’endeutament de la companyia és pràcticament nul, una característica que els experts defineixen com una fortalesa de l’empresa.

Tot i que les xifres actuals de Tous són positives, el cert és que l’empresa és lluny dels objectius que es va marcar abans de la crisi. El 2008 la companyia va dibuixar un pla de creixement per arribar als mil milions de facturació el 2012 i triplicar les seves botigues. Amb la crisi ja impactant a Espanya, el grup va posposar els objectius fins al 2016, però tampoc hi ha arribat.

Ara el grup viu una nova etapa que suposarà, necessàriament, una acceleració del seu creixement. El 2015, Tous va arribar a un acord amb el fons suís Partners Group per vendre-li el 25% del seu capital. El potencial de Tous va cridar l’atenció de gegants de la inversió en moda com L Catterton (el braç inversor de LVMH) o Permira.

Què va veure Partners Group en aquesta empresa catalana? L’escalabilitat, és a dir, la possibilitat de créixer. En primer lloc, per la capacitat de ser encara més global. Tot i la important activitat de Tous a Espanya o Llatinoamèrica, el cert és que el grup té una presència reduïda o nul·la en països importants pel consum a Europa com Alemanya, el Regne Unit, Itàlia i França.

Als Estats Units, tot i la representativitat de botigues com la que té al Rockefeller Center de Nova York, el grup tampoc s’hi ha expandit amb força, tot i que fa poc va firmar un acord amb l’empresa local ELV Distribution.

Tant a Europa com als Estats Units o a l’Europa de l’Est, el creixement de Tous és una oportunitat però també un risc, ja que l’evolució dependrà, com a la Xina, de trobar un bon soci local.

Tous també pot escalar el seu negoci diversificant. Actualment, la joieria aporta el 67% de les vendes de l’empresa, que ja opera en segments com bolsos, rellotges, ulleres i accessoris, fragàncies i articles infantils, en molts casos a través de llicències.

La categoria que pot donar més bons resultats per a Tous són els bolsos i accessoris, un dels segments més rendibles per a les marques de luxe i, alhora, un dels que creen més notorietat de marca. Actualment, bolsos i accessoris representa el 16% de les vendes de Tous, però el creixement d’aquesta categoria dependrà de la capacitat de Tous de convertir-se en sinònim de marca més enllà de les joies. Això s’aconseguirà, en gran part, amb bones campanyes de màrqueting per a complements que es converteixin en icones per al gran públic, com ha aconseguit, per exemple, l’americana Michael Kors.

El creixement del negoci també es podria aconseguir mitjançant compres d’empreses rivals o de segments més baixos. Tous, de fet, ja ha començat a comprar. El 2013 la família va adquirir l’empresa espanyola d’accessoris Dayaday, que estava en concurs de creditors. Amb aquesta cadena (que queda fora de l’acord amb Partners Group), Tous ataca la part més baixa del mercat, de manera que la marca principal pot apujar el seu nivell.

Aquest fet podria ser una altra possible via de creixement del grup. Tot i que es mantingui la filosofia de l’empresa de fer joieria per al gran públic, apujant el nivell l’empresa aconseguiria incrementar el seu marge. El 2016 el marge de benefici brut sobre vendes se situava en el 10,8%, mentre que el d’Inditex era, per exemple, del 17,2%.

Partners Group no només aportarà gasolina i més ambició a la companyia. També més professionalització. El cert és que Tous ha aconseguit fer un relleu generacional endreçat i, al contrari que moltes empreses, ha assolit la fita que la tercera generació al complet (les quatre filles de Salvador Tous i Rosa Oriol) sigui a la cúpula directiva: Alba Tous com a presidenta, Rosa Tous com a vicepresidenta corporativa, Laura Tous com a directora general de Dayaday i Marta Tous com a directora de R+D.

Per mantenir l’estabilitat de l’empresa familiar, els Tous s’han recolzat des de fa anys en directius externs a la família. Després d’alguns períodes d’inestabilitat, el 2012 van fitxar José María Folache, exdirectiu d’El Corte Inglés, com a conseller delegat. A més, Tous té un consell d’administració professionalitzat, amb representats de la família però també amb executius procedents d’empreses com Hermès, Orangina Schweppes i Partners Group.

La borsa podria ser, ara, el pròxim pas de la companyia, una opció que ja està sobre la taula i que marcaria una fita en la història de la moda a Espanya, ja que Tous es convertiria en la tercera cotitzada del sector, juntament amb les gallegues Inditex i Adolfo Domínguez.