La quarta vida de les botigues Miró d’electrodomèstics

L’any 1971 va néixer la cadena de botigues d’electrodomèstics Miró. Qui no recorda la seva publicitat? “Miri, miri, Miró”. Tres concursos de creditors després, l’empresa reneix i encara la seva quarta vida amb una nova estratègia de la mà del seu director general, Matteo Buzzi. De perdre 12 milions d’euros el 2015, l’empresa ha passat a uns números vermells de només 400.000 euros l’exercici tancat el setembre del 2018, i aquest any té previst arribar al punt d’equilibri.

Per arribar-hi, però, ha calgut aprimar-se i modificar l’estratègia comercial. S’ha de tenir en compte la potència que tenia l’empresa abans de la crisi. De les quasi 140 botigues en el seu millor moment, ara només en té una trentena. El cost humà també ha sigut important. L’últim expedient de regulació d’ocupació va afectar 200 treballadors i ara la plantilla s’acosta a les 130 persones. La crisi financera i immobiliària va comprometre fortament el futur de l’empresa. L’aixeta del crèdit es va tancar, i la depressió de la construcció va ser el cop de gràcia, perquè quan la gent no compra pisos no es venen electrodomèstics per equipar-los.

Miró va presentar l’any 2011 el seu primer concurs. Un acord amb els creditors, amb tot, va permetre superar la situació temporalment, però l’enorme endeutament va comportar un segon concurs de creditors el 2014 que va acabar amb la liquidació de l’empresa. Aleshores, a finals d’aquell any, una societat del fons suís Springwater va comprar els actius per un preu mínim i la cadena va començar una nova vida. Però el deute era massa important i va portar a un nou concurs de creditors el 2016. Springwater va aconseguir, en aquest últim procediment, una quitança del 80% i va superar la situació concursal l’any passat. L’empresa començava una nova vida. D’un deute de 23 milions va passar a només 4,8 milions a pagar en tres anys, i ja n’ha tornat 1,8. L’endeutament de tres milions és assumible; s’han de tornar 1,5 milions aquest exercici i la mateixa quantitat l’any que ve.

La transformació per sobreviure va ser important. Matteo Buzzi explica dos aspectes clau: abans la companyia comprava als fabricants i tenia els estocs en un gran magatzem, des d’on feia la logística d’abastament a les botigues. Ara compra els aparells a tres centrals de compres, i aquestes serveixen directament els establiments. De 25 persones al magatzem s’ha passat a quatre. Un altre aspecte important ha sigut la digitalització, que ha permès reduir l’estructura. “La configuració que hi havia era d’una empresa familiar amb moltes persones i poca tecnologia”, explica Buzzi. Als serveis centrals s’ha passat de 65 empleats a només 15.

Buzzi ve del món de les finances. Però sap que per sobreviure en un sector on, segons explica, hi ha un excés d’oferta i una ferotge competència del comerç electrònic, cal una nova estratègia comercial. I, per perfilar-la, molts dies en lloc d’anar al seu despatx de Martorell s’instal·la en alguna de les botigues per observar de primera mà què demanen els clients i interactuar amb els venedors. L’exemple és clar. “Venem cascos de patinet, i en podem comprar de blancs i de negres, però potser uns es venen molt i els altres no es venen o es venen menys, i això t’ho diuen els dependents, aquesta és una informació valuosa a l’hora de fer una comanda”, explica el directiu.

L’estratègia també passa pel tipus de locals. Miró, que era present a mig Espanya, s’ha centrat només a Catalunya -on la marca és forta- i conserva dues botigues a Mallorca. Però, a més, ha tancat els establiments dels grans centres comercials com La Maquinista, Diagonal Mar, Gran Via i l’Illa. “La moda, amb un marge del 80%, es pot permetre pagar els lloguers de milers d’euros mensuals; nosaltres no”, diu Buzzi. Per això ara se centra en botigues de barri, de 250 a 300 metres quadrats, i que adapten l’oferta al seu entorn. A la botiga del mercat de la Concepció hi ha més parament de la llar i fins i tot carrets de la compra, explica, perquè hi van mestresses de casa. A l’Hospitalet, un barri de gent jove, el producte estrella són els patinets elèctrics.

Mobilitat i digitalització són dos dels eixos de futur. El patinet es ven força bé en botigues abans centrades en neveres i rentadores, fins al punt que Miró ha tancat un acord amb el RACC per vendre també assegurances per al patinet elèctric. Matteo Buzzi ja pensa en incloure la bicicleta, i fins i tot la moto elèctrica, en la seva oferta de productes. També aposta per l’oferta online, on a més de www.miro.es prepara una nova web, www.electroking.es, que permetrà més flexibilitat en les ofertes.

Tot i que Amazon es veu com una amenaça per al sector, el director general de Miró creu que també pot ser una oportunitat. Per això ha convertit les seves botigues en un lloc de recollida de les compres fetes al gegant de l’ e-commerce. Això, diu Buzzi, incrementa l’afluència de persones als establiments, cosa que s’ha d’aprofitar per convertir en vendes aquestes visites per recollir la compra online. La marca és un gran actiu en aquesta nova vida de Miró, però en l’època del big data guanyen valor les dades dels clients acumulades des de fa quasi 50 anys. Això permet fer màrqueting segmentat, dirigit a cada client, que es pot fer per SMS o mail, en lloc del tradicional catàleg que es deixa a les bústies i que inclou tota mena de productes amb ofertes basades només en el preu.