L’Ikea que coneixies és història

“Estem en un canvi d’era. La realitat canvia molt més ràpid del que canvia Ikea”. David Imbernon, cap d’expansió de vendes de la multinacional sueca de mobles a Espanya, té clar que l’empresa -el màxim venedor de mobles del planeta i tot un símbol de l’austera practicitat escandinava- ha de canviar.

Al novembre Ikea va anunciar l’acomiadament de 7.500 empleats arreu del món entre el 2018 i el 2020, el 5% de la plantilla. El conseller delegat del grup, Jesper Brodin, va explicar que la reestructuració té com a objectiu reduir les duplicitats en moltes feines. Els acomiadaments, però, són simptomàtics i la direcció de l’empresa ha pres nota del que li transmeten des de les filials d’arreu del món: toca replantejar-se el model de negoci, i de pressa. “Els plans a llarg termini són com somnífers”, diu Imbernon.

“Avui tot està subjecte a la transformació. Hem de fer el salt, però som molt suecs i ens costa”, assegura Imbernon. “Les transformacions requereixen velocitat i la velocitat ens sorprèn i incomoda, perquè implica riscos, però els riscos s’han d’assumir”, afegeix. Imbernon va parlar la setmana passada en una conferència sobre comerç minorista organitzada a Barcelona per l’escola de negocis Esade. En la seva presentació, va exposar els canvis profunds que impacten directament en el model de negoci de la multinacional, i que l’afecten en tots els nivells, des dels productes fins al punt de venda.

Els estudis de mercat d’Ikea van fer saltar les alarmes a la companyia. L’empresa tenia una excel·lent valoració pel que fa a la relació qualitat-preu, però a partir d’aquí apareixien els problemes. Segons Imbernon, la marca estava ben valorada i era coneguda, però els productes tenien reputació de ser barats a causa de la seva baixa qualitat. A més, els dissenys eren massa reconeixibles i poc personals. Era una marca freda.

Ikea va ser un exemple de “democratizació del disseny”. Ingvar Kamprad la va fundar el 1946, però no va ser fins a finals de la dècada dels 50 que Ikea va explotar gràcies al “paquet pla” -un paquet amb les peces dels mobles sense muntar-, que permetia emmagatzemar i transportar mobiliari amb molta més facilitat que quan està acoblat, i estalviava a l’empresa el cost de muntatge, que passava al client. El preu dels productes era molt més baix que el dels competidors, però, a canvi, es renunciava a la personalitat pròpia per produir en massa.

Kamprad va actuar com a monarca de l’imperi del moble suec gairebé fins a la seva mort, l’any passat, quan ja feia temps que era un dels homes més rics del planeta. Al llarg de la seva carrera, va prendre decisions que van afectar negativament la imatge del grup, com per exemple traslladar la seu fiscal a Suïssa. De fet, un informe dels Verds al Parlament Europeu xifrava en 1.000 milions d’euros els impostos evadits per Ikea a la UE entre el 2010 i el 2016. A això cal afegir-hi que, en una època en què el compromís de les empreses per la sostenibilitat es valora més que mai, la marca del moble d’un sol ús s’havia de replantejar per força el model.

La reconversió d’Ikea no és, però, res nou entre les grans cadenes de comerç minorista. Després d’anys apostant per instal·lar-se en centres comercials dels afores de les grans ciutats, d’un temps ençà aquest model està morint. “Els centres comercials s’han acomodat”, afirma Neus Soler, professora de màrqueting a la UOC i experta en retail. Soler creu que no s’han sabut adaptar als hàbits de consum dels ciutadans i que, per això, el centre comercial com a punt de trobada del consumidor es troba clarament a la baixa. De fet, els que mantenen beneficis són, sobretot, els ubicats al centre de les ciutats. La idea d’anar a passar el dissabte amb tota la família al centre comercial estava molt de moda fa 20 anys, però ara ja no, segons Soler, per la qual cosa les grans cadenes amb superbotigues en aquests centres pateixen de valent.

En aquest sentit, Ikea identifica quatre llocs on els consumidors fan les seves compres: prop d’on viuen, prop d’on treballen, al centre de la ciutat i per internet. Són “nous espais a conquerir”, diu Imbernon. El desplaçament a l’extraradi, doncs, no forma part dels plans de la companyia en el futur més pròxim, i ara mateix és on té el gruix dels seus establiments.

“Ara valorem molt més el temps lliure. Volem ser més amos del nostre temps i que no ens el facin perdre”, diu Soler; per aquest motiu les empreses que van apostar per l’extraradi “es troben amb la necessitat d’acostar-se al consumidor”. O, com resumeix Imbernon, “el client ja no està disposat a fer la seva part”.

Ikea porta uns anys experimentant amb punts de venda urbans. A Barcelona, va obrir una pop-up store (botiga efímera) durant uns mesos del 2016. La idea és acostar-se i “tornar a reconnectar amb el client”, explica Imbernon.

La creixent urbanització de la població mundial és un dels diversos reptes als quals s’enfronta Ikea, segons el directiu de la companyia sueca. A priori pot semblar estrany, ja que Ikea sempre ha estat en zones urbanes, però el fet d’ubicar-se als extraradis obliga els clients a desplaçar-se un bon tros fins a la botiga. Ara la firma sueca ha llançat botigues urbanes en diverses capitals, com ara Nova York, Londres, Tòquio i Madrid, cadascuna amb un format diferent i amb l’objectiu de provar noves experiències de compra i trobar nous perfils de client.

Segons el cap de vendes d’Ikea, la botiga mitjana de la companyia té entre 30.000 i 40.000 metres quadrats de superfície comercial, mentre que la primera botiga urbana permanent d’Ikea a Espanya -ubicada al centre de Madrid- en té 1.500, i és la més gran del món d’aquest tipus. A Espanya, l’empresa se centra en desenvolupar botigues especialitzades en ambients de la llar. La primera està dedicada només a dormitoris, mentre que la segona botiga, també a Madrid, ofereix productes de sala d’estar. L’empresa estudia obrir aviat al centre de Barcelona, però encara no té data. L’èxit de Madrid fa pensar a la direcció del grup que aquest és un bon camí a seguir: amb la primera botiga, la marca va incrementar un 6% la penetració al mercat madrileny.

“La idea és ser més pròxims i accessibles i tenir clar com ens integrem a les comunitats locals”, comenta Imbernon. Per això, part de la segona botiga a Madrid incorpora en la decoració elements típics de barris emblemàtics de la capital espanyola.

Però marxar al centre, a més d’aportar proximitat a un client que es mou menys que abans, aporta un altre factor clau: la personalització, que es tradueix tant en el producte com en el servei.

De fet, la proximitat i la idea de donar una atenció millor i de ser capaç d’oferir un producte més a mida de cada client són les dues grans armes del petit comerç. “És amb l’únic que el petit comerç guanya” les grans cadenes, segons Soler. A més, arreu del món el comerç tradicional ha potenciat molt aquesta imatge d’experts en oferir un servei pròxim i personal, un fet que ara les cadenes intenten contrarestar. “Al principi ens agradava la globalització, en què tot era igual”, recorda Soler, però “les modes canvien” i ara la tendència és justament la contrària: potenciar el que és local i oferir una gamma de productes tan heterogènia com sigui possible.

En el cas d’Ikea, la manca de personalització era especialment important. En estudis de mercat, l’empresa va identificar que una part notable de la clientela veia com a factor negatiu la poca varietat en la gamma de productes. La idea que quan entres en una casa amb mobles d’Ikea es nota immediatament perquè “tots els mobles són iguals” era una percepció arrelada entre els consumidors. I això, en un moment de màxima preferència per la diferenciació, és un hàndicap important. “Érem una marca previsible, s’havia de sorprendre”, diu Imbernon.

En aquesta línia, doncs, la marca aposta per una experiència de compra “immersiva”, en la qual el client té poder de decisió, per exemple personalitzant productes amb el seu propi nom, triant colors o cambiant les formes de certs productes.

La guerra a internet és l’altre front en què Ikea vol lluitar per guanyar posicions per no quedar relegada a un paper secundari. En aquest àmbit, el principal competidor és Amazon. La irrupció de la companyia presidida per Jeff Bezos ha tingut un impacte enorme sobre tots els sectors del comerç minorista, fins al punt de convertir-se en una obsessió per a moltes marques.

El sector del moble no ha quedat al marge d’aquesta disrupció. Al mes de febrer el gegant de l’ e-commerce va anunciar el llançament de dues noves línies de mobles pròpies, una de gamma alta i una altra de moble funcional d’inspiració escandinava, en una clara declaració d’intencions sobre a qui vol prendre quota de mercat. Ikea, però, va respondre dos dies més tard amb l’anunci d’una nova plataforma de venda online.

De moment, internet només suposa un 5% dels 39.000 milions d’euros de facturació d’Ikea, segons dades del 2018. Caldrà veure si els canvis funcionen i el grup ressorgeix o si acaba sucumbint davant dels canvis d’hàbits i dels vents de Silicon Valley.