L’accidentada història de Netflix (amb el dia que quasi es va vendre)

“Vaig tenir la idea de Netflix després que em compressin l’empresa. Em van posar una penalització per entregar tard Apollo 13. Em vaig retardar sis setmanes i devia 40 dòlars al videoclub. Era culpa meva i no li volia dir a la meva dona, i em vaig preguntar «vull posar en risc el meu matrimoni per una penalització?»”, explicava fa anys el cofundador de la companyia, Reed Hastings, en un article al New York Times. “Més tard, vaig anar al gimnàs i em vaig adonar que tenien un model de negoci molt millor, perquè pagant 30 o 40 dòlars al mes hi podia anar tant com volgués”, afegia Hastings en el mateix article.

La de Netflix és una història d’èxit, però com acostuma a ser habitual, marcada per autèntics alts i baixos i canvis de model de negoci que han portat l’empresa de ser un negoci centrat als Estats Units a ser un gegant multinacional de l’era digital. Netflix ha estat a prop de ser engolida pels competidors o d’haver de tancar en més d’una ocasió, però la capacitat de readaptar-se ha sigut la seva gran virtut. Avui vivim en un món en què, per resumir un vespre tranquil, les generacions més joves parlen simplement de “Netflix i manta”.

Situem-nos al nord de Califòrnia el 1997. Dos emprenedors, l’esmentat Hastings i Marc Randolph, que havien tingut una carrera d’èxit a Sillicon Valley, l’epicentre empresarial del món tecnològic dels Estats Units, intenten crear una empresa que millori el servei dels videoclubs. Estem encara en l’època dels VHS, i el DVD tot just comença a treure el cap, a preus elevats. El consum de pel·lícules es canalitza a través dels videoclubs, que tant als EUA com a escala mundial era un mercat dominat per la cadena Blockbuster.

La nova companyia de Hastings i Randolph, que van batejar amb el nom de Netflix (“net” vol dir xarxa i “flick” és una manera informal de dir pel·lícula ), consistia en enviar per correu cintes de vídeo que els clients llogarien a través d’un catàleg online. El principal problema amb què van topar inicialment, però, és que els VHS, encara dominants, eren massa fràgils i no resistien un enviament. Això limitava les opcions de l’empresa als DVD, molt més resistents, petits i lleugers i, per tant, més barats d’enviar en un simple sobre.

Aquest va ser el model de negoci de la companyia en el moment de la seva fundació: enviar discos de DVD als subscriptors per correu, que els havien de retornar. El principal escull, però, era que el 1997 un reproductor de DVD encara era un petit luxe per a la majoria de famílies, per la qual cosa el nombre de clients potencial era molt més baix que el de Blockbuster, que també oferia lloguer de VHS. Malgrat això, va anar creixent amb penes i treballs, encara que en cap moment va tenir beneficis.

El negoci no acabava de rutllar tot i oferir un element diferenciador molt atractiu: la tarifa plana. A diferència dels videoclubs, on es pagava per cinta llogada, des del 1999 Netflix va oferir un preu de subscripció amb un nombre il·limitat de pel·lícules.

L’any 2000, Netflix va tancar l’exercici amb unes pèrdues de 57 milions de dòlars, però amb 300.000 subscriptors als EUA. Amb aquest panorama, Hastings i Randolph van demanar una reunió amb John Antioco, conseller delegat de Blockbuster, en la qual li van oferir que comprés Netflix per 50 milions de dòlars. L’operació era atractiva: “Blockbuster hauria controlat el home entertainment físic” i, alhora, l’incipient mercat online, explica Elena Neira, professora de comunicació de la UOC i autora d’Streaming wars, un llibre sobre les noves plataformes audiovisuals. El directiu de Blockbuster, tanmateix, va declinar l’oferiment. Els dos empresaris van sortir de la trobada amb les butxaques buides, però malgrat els problemes van seguir amb el negoci.

L’aposta dels fundadors de Netflix va donar fruits dos anys després de la reunió amb Antioco. Concretament pel Black Friday del 2002, quan el producte estrella d’aquella jornada de descomptes als EUA va ser el reproductor de DVD. Era qüestió de temps que els aparells, que inicialment superaven el 700 dòlars, baixessin de preu, i aquell any es van situar prop dels 200 dòlars, cosa que va representar la fi del VHS. Totes les llars nord-americanes van passar-se al DVD i Netflix va ampliar el camp per créixer. Aquell mateix any l’empresa va sortir a borsa.

Malgrat això, la digitalització que va portar el DVD implicava que els films es poguessin guardar en un ordinador com a arxius (igual que la música), la qual cosa va propiciar el naixement de la pirateria online. Primer Napster, i després altres plataformes, permetien compartir pel·lícules entre milers de persones. L’onada de descàrregues, declarades il·legals per la pressió de la indústria audiovisual sobre les administracions, va fer que Blockbuster i també Netflix comencessin a patir de valent.

Blockbuster va llançar un sistema de descàrregues legals, un programa que permetia als seus clients baixar-se films a l’ordinador durant la nit. Netflix va estudiar fer el mateix, però el 2005 va cancel·lar el projecte. Després del DVD i les descàrregues, una nova tecnologia revolucionaria, de nou, el mercat audiovisual.

“Som aquí amb els elefants i el que mola és que tenen molt i molt llarga la... trompa”. Jawed Karim, un informàtic de 25 anys, es va enregistrar en vídeo fent aquest comentari davant la gàbia d’elefants del zoo de San Diego el 2005. La gravació va ser el primer vídeo penjat a la web que Karim havia creat amb dos companys de feina: YouTube. El 2005 la plataforma era una petita pàgina sense importància, però ràpidament va demostrar que el futur de l’audiovisual no era el DVD, sinó l’streaming. És a dir, que per veure una pel·lícula només calia una connexió a internet, no pas descarregar-se arxius. Netflix va apostar fort per l’streaming i va combinar-lo amb l’enviament de DVDs. A mesura que la banda ampla que arribava a les llars millorava, el servei de streaming va guanyar pes, fins a convertir-se en hegemònic. El visionament online era el futur i Netflix el controlava sense oposició. El 2011 era la gran dominadora del sector als Estats Units.

El següent pas passava per un doble salt: la internacionalització i la producció de continguts, cosa que va fer el 2013. Fins aleshores, Netflix oferia continguts de tercers, però en expandir-se a altres països va veure que negociar llicències d’emissió “territori per territori era insostenible”, per la qual cosa va apostar per produir les seves sèries i films.

La companyia va ser la pionera en el món de l’streaming de continguts, però ara no està gens sola. Ser la primera a tirar endavant aquest negoci tant als EUA com a escala internacional li va donar l’avantatge de controlar el mercat d’entrada, però alhora va despertar alguns dels competidors que, fins aleshores, havien sigut proveïdors. “Quan el 2013 va escalar internacionalment, no hi havia ningú més”, recorda Neira.

Actualment, però, Netflix continua sent “la plataforma més consolidada”, però amb el desavantatge que “la resta de competidors es dediquen a altres coses o a oferir altres continguts”, és a dir, estan més diversificats. Amazon Video és part d’un gegant de l’e-commerce, mentre que la HBO és propietat de Warner, un conglomerat de l’entreteniment que inclou estudis de cinema, canals de televisió, parcs d’atraccions i editorials; una cosa similar passa amb Disney, que ha llançat Disney+. AppleTV pertany a un fabricant de mòbils i aplis.

Aquesta especialització de Netflix es basa en dos pilars “supervaluosos” que de moment han cimentat l’empresa al lideratge mundial. La primera és que, pel fet de ser la primera, va assolir una quota de mercat molt alta. La segona és que “està a anys llum” de la competència en “retenció de clients”, diu Neira. “Té les audiències més elevades”, rebla. Aquests factors han permès que l’empresa tirés endavant malgrat haver tingut pèrdues netes cada any fins al 2020. El 2021 espera registrar beneficis per primera vegada.

De fet, els dos factors estan relacionats. “Des del 2007 Netflix porta monitoritzant una generació de clients”, comenta la professora de la UOC. És a dir, el que fa bategar el negoci de Netflix són les dades dels subscriptors: quin perfil d’usuari mira cada contingut, quan el mira i com (a la tele, al mòbil) i on (a casa, al metro). Dades perfectament perfilades per edat, gènere, ubicació i totes les variables possibles. Sap què volen els clients i és capaç d’avançar-se a les seves preferències, per això té una ràtio de baixes inferior a la de qualsevol altra plataforma. A l’hora de crear una sèrie nova, les possibilitats d’èxit amb totes aquestes xifres a mà són molt més elevades i, des de House of Cards, la primera producció pròpia de l’empresa, Netflix ha posat les dades al centre de la producció.

En aquest sentit, doncs, la companyia té més d’empresa tecnològica que audiovisual. Els seus orígens a Silicon Valley expliquen que optés per aquesta forma de fer negoci, un model que empreses tradicionals de l’entreteniment no havien ni tan sols ensumat. I la resta de competidors tenen altres prioritats. Amazon Video, per exemple, presumeix de tenir uns 200 milions de subscriptors, però Neira ho considera enganyós, perquè la subscripció inclou el servei d’enviament gratuït i ràpid d’Amazon. L’streaming és “una excusa” més per atreure més clients cap al negoci principal, que és el comerç online. En canvi, “Netflix no té un pla B”, comenta.

Amb la creixent competència, ¿cap on anirà Netflix, ara? “La consolidació de la propietat intel·lectual és la llavor per fer el negoci més ampli”, diu Neira. És a dir, el merxandatge i el treure suc no només de les pel·lícules, sinó de productes relacionats, és l’aposta principal de la direcció. Igual que els gegants de l’entreteniment han seguit Netflix creant les seves plataformes audiovisuals, Netflix ha de fer el viatge invers i copiar amb les seves sèries el que Disney fa amb Mickey Mouse i Star Wars o Warner amb Joc de trons i Harry Potter : fer-ne samarretes, joguines, videojocs i parcs temàtics. “El licensing el va inventar Disney. Si Netflix ho fa bé, és un negoci molt interessant”, assegura Neira.