Empreses XL: estratègies per fer-se grans

EL DIAGNÒSTIC ÉS CLAR. A Catalunya i a l’Estat no sobren pimes -petites i mitjanes empreses- però hi ha poques empreses grans. El tema de la mida s’ha tractat en diferents jornades del Cercle d’Economia i del Col·legi d’Economistes. Tothom hi està d’acord: en un món global s’ha de créixer. La diferència la fa l’estratègia, que a més molt sovint ve donada per la tipologia o el sector empresarial. Un exemple clar és l’empresa de cosmètica i perfumeria Puig. És de les empreses catalanes més grans, però en el seu sector és la sisena del món. Aquest sector cada cop és més global, els líders mundials no paren de créixer i en les cadenes de distribució també hi ha un procés de consolidació, explica Javier Bach, director d’operacions de la companyia. Per tant, els marges cada cop són més estrets i l’única solució és guanyar mida. “Per ser competitius hem de guanyar grandària; si no, el model no és sostenible”, diu.

“L’efecte de la bola de neu”, tal com ho defineix Pau Relat, conseller delegat de MAT Holding, és el seu model de creixement. És totalment oposat a l’anterior. Puig ven els productes al consumidor final. MAT Holding és una empresa industrial que ven a altres indústries. La dimensió que la companyia té ara és conseqüència del propi pla estratègic, explica Relat. La seva base, diu, és el creixement orgànic, fent caixa per poder invertir i ser cada cop més grans, però, “si sorgeix una oportunitat, s’ha d’atacar”. Comprar, explica, també té avantatges: “Et permet veure oportunitats que abans no veies”. Ara, diu Relat, en el pla estratègic de l’empresa ja es preveuen possibles compres. Això sí, amb una premissa clara: “El creixement que no és rendible no és creixement”. Per això l’empresa es concentra en els aspectes en què pot aportar un coneixement diferencial respecte dels competidors. La tecnologia pròpia també és un factor important per créixer. Una empresa navarresa, MTorres, s’ha convertit en un dels principals proveïdors del sector de l’aviació a tot el món. El seu fort és la fibra de carboni, explica el seu director general, Luis Izco. Basen el creixement en l’exclusivitat de la tecnologia pròpia. Amb tot, Izco destaca que l’entrada a un mercat nou no es pot fer només amb creixement orgànic, i per això van comprar una enginyeria als Estats Units.

Però ser gran no és suficient. De vegades s’ha de replantejar l’empresa. El conseller delegat d’OHL, Josep Piqué, vol fer un tomb a l’estratègia de la companyia, que és a 35 països. “Probablement massa”, diu. Ara vol seleccionar els vuit mercats més importants per a la companyia i centrar-s’hi perquè aportin un 85% dels ingressos. És el que defineix com ser “glocals”; és a dir, ser una empresa internacionalitzada però actuar com un dels principals operadors locals en cadascun dels mercats. L’altre aspecte que destaca Piqué són els canvis tecnològics. Posa un exemple de quan presidia Vueling. Els bitllets es compraven a través de les agències de viatges. Ara, explica, es fa des del mòbil. Això comporta “un canvi radical” en el model de creixement.

Piqué també assenyala un altre canvi que afecta el creixement. El món bascula cap al Pacífic. En això hi coincideix el professor de l’Iese Xavier Vives, que explica que “Europa pot quedar marginada entre Amèrica i l’Àsia”. Un aspecte que han de tenir en compte les empreses que volen créixer. El professor Vives també alerta d’una barrera per al creixement. La normativa proteccionista cap a les pimes fa que de vegades les empreses no vulguin créixer i passar dels 50 empleats perquè pot suposar un cost.

El professor de la Pompeu Fabra Oriol Amat destaca com a element de creixement de les empreses la capacitat de transformació. S’ha de saber canviar el model de negoci. I posa exemples: Nokia era una empresa que feia cables i es va transformar entrant al món de les telecomunicacions; 3M era una mina que va passar a fer productes de gran consum. Unes vegades, diu, cal canviar de subsector; d’altres, cal canviar el model de negoci, o anar de compres. Però adverteix: s’ha de saber comprar empreses quan són barates, per exemple en el moment de sortida de la crisi, i no quan són cares, just abans de l’inici de la crisi.