Juanjo Planes: Catalunya és un molt bon planter de directius d'empresa

BarcelonaJuanjo Planes és el soci president de Konsac Search & Talent, una companyia de caçatalents catalana amb 35 anys d'història, especialitzada en selecció d'alts directius i executius, sobretot d'empreses familiars mitjanes i grans, però també per a multinacionals.

Com ha canviat el perfil del directiu en 35 anys?

— Molt. Ha canviat l’estil de lideratge, ha canviat molt l’exigència del professional, s’ha incrementat molt la formació de la gent a la qual es dirigeix. El canvi és radical. L’entrada del talent femení també ha provocat un canvi important en la forma de gestionar les persones. Les empreses espanyoles també són més internacionals que fa 35 anys. És un món absolutament diferent.

Catalunya és un bon planter de directius?

— Molt bo. El 80% de les empreses són familiars, que aporten el 70% de l’ocupació i el 60% del PIB. Catalunya és un planter d’empresa familiar, n’hi ha moltíssima, hi ha molta tradició. Hi ha escoles del negoci, l’Iese, de prestigi mundial, també Esade. Ara també potser hi ha certa deriva, però fins fa molt poc era un lloc de trobada d’empreses multinacionals. La indústria química, farmacèutica, de l’automòbil... venia aquí i donava l’oportunitat a professionals que creixien en aquestes companyies. És un gran lloc per trobar directius.

N’exportem?

— Hi ha catalans a molts llocs del món, tant en estructures corporatives de companyies multinacionals, gent que ha començat aquí i ha acabat en el quarter general d’aquestes companyies, com gent que ha anat directament a treballar a l’estranger, als Estats Units, la Xina, el Japó, Alemanya... Hi ha hagut sempre una exportació de catalans molt potents arreu del món.

Quin perfil demanen les empreses familiars d’aquí?

— Des del punt de vista de la formació el denominador és comú. Gent amb formació universitària, amb formació tècnica de base, que ha passat per escoles de negoci. Si ha de fer carrera en multinacionals, es demana experiència en diferents països; és molt difícil créixer en una multinacional si no t’has bellugat per diferents entorns, evidentment l’anglès. I a l’empresa familiar hi juguen molt també els valors. Que els valors de la companyia i els valors del professional estiguin alineats. Sobretot perquè, a més, les permanències a les empreses familiars són més llargues. A les multinacionals hi ha més rotació i a les empreses familiars hi ha més estabilitat. Això vol dir més identificació amb els valors.

Durant alguns moments primaven les competències financeres, en altres moments el màrqueting... Ara quines són les competències més buscades?

— Des del punt de vista tècnic, té a veure sobretot amb la situació de la companyia. Si una empresa familiar dona entrada a un fons d’inversió, el perfil serà més financer, perquè un fons entra per comprar a un preu i vendre al cap d’un temps per un preu superior. Si és una companyia en expansió, els perfils de màrqueting de vendes, comercials i fins i tot internacionals tenen un paper important. Si és una organització en procés de canvi pesa més el lideratge de persones. Des del punt de vista dels valors, n’hi ha alguns que s’han accentuat. Un és l’orientació a persones, ja no n’hi ha prou amb el resultat. Un altre, que creix, és l'orientació a la responsabilitat social. Això ja no és purament propaganda, sinó que ha entrat en la cultura de les organitzacions. Un tercer paper important és l’orientació a resultats, perquè les companyies s’han de mantenir.

Els valors ESG pesen més?

— Cada cop més. Fins ara no tenien gaire importància, però els últims anys la legislació ha introduït una sèrie de requeriments. Però ja no és un problema purament cosmètic. És un problema real de les organitzacions, perquè la gent, fins i tot, tria moltes empreses per aquest impacte mediambiental o de governança. Hi ha directius que diuen no a una companyia per l’impacte mediambiental, o perquè treballen en països sense drets laborals. La gent avui escull l’empresa molts cops per responsabilitat social corporativa i sostenibilitat. Fa uns 15 anys qui escollia els seus directius era l’empresa. Ara molts cops són els directius qui escullen a quina empresa volen treballar.

És a dir, ¿ja no són les condicions laborals i salarials?

— Les condicions laborals són un element necessari, però ja no són el motiu més important de fidelització d’una persona. La retribució és un factor que permet al final dir sí o no, però no és el determinant que fa que una persona accepti un projecte.

Això ens du a una polèmica existent: ¿els directius cobren massa, sobretot en relació al sou dels seus empleats?

— Depèn molt de l’empresa. Si parlem de l’Íbex, la gran banca, les grans energètiques, segur que sí, que les diferències són molt grans entre els que estan a dalt de tot de la direcció. Quan parlem d’empreses mitjanes i familiars això no és així. És evident que aquestes diferències estan minorades. Crec que hi ha hagut un canvi important els últims anys en l’increment de la retribució en conjunt i les diferències no són tan accentuades.

I en el cas de les multinacionals?

— Aquí juguen molts factors. No és igual un directiu expatriat, que té unes condicions millors que al seu país però perquè també té més despesa: ha de buscar nou habitatge, ha d’escolaritzar els fills, molts cops una part de la parella ha de renunciar a la seva carrera professional i als seus ingressos. Són salaris molt alts, però justificats. En el cas de la resta, les estructures estan molt marcades a nivell mundial i són les polítiques retributives globals les que marquen el camí. Les multinacionals tenen unes polítiques de retribucions molt estructurades a nivell global.

¿I la retribució dels directius espanyols en comparació amb els països més pròxims?

— Estem per sota d’Alemanya, estem no tan per sota de França, estem per sobre de Portugal, molt igualats amb Itàlia. Crec que hi ha unes diferències que cada cop són més petites, és cert, però que existeixen. També canvien molt les condicionals laborals. A Espanya, i sobretot a Catalunya, hi ha una gran capacitat de treball; aquí la gent treballa molt, moltes hores, amb molta dedicació, tot i que potser som una mica menys productius perquè fem més parades, però la productivitat dels executius i de l’empresa catalana és molt alta. De fet, els estrangers valoren molt el fet de treballar amb executius d’aquí. Som disciplinats però creatius, som organitzats però flexibles. Crec que tot això són coses en què quan ens comparem amb altres som guanyadors. El talent català està molt ben valorat a nivell internacional, tenim molt bones universitats, molt bones empreses, molt bones escoles de negoci i molt bon mestratge.

¿Hi ha molta rotació entre directius i executius?

— Hi ha canvis d’empresa. Aquí som un país d’empreses mitjanes, la major part. La possibilitat d’arribar a dalt de la piràmide en aquestes empreses és més petita que a una gran corporació mundial. Si vols créixer, si vols pujar de posició, o canvies d’empresa o és difícil que en la companyia en què estàs puguis fer-ho. Això genera rotació, però és un moviment raonable. Una rotació sana per a un executiu és estar un mínim de cinc anys en un mateix projecte empresarial.

Per tant, ¿ha desaparegut el directiu que passa tota la vida en una mateixa empresa?

— Això és molt menys habitual que abans. Té una doble motivació. El tema de la piràmide, d’una banda, i perquè el compromís ha canviat molt.

¿En el negoci del headhunting, és més habitual empreses que busquen directius, o directius que busquen empreses?

— Una cosa és el negoci i una altra les dinàmiques. Nosaltres entenem que una empresa de headhunting només pot tenir un client: l’empresa. No es pot cobrar d’una empresa que ens demana una selecció amb objectivitat i alhora assessorar amb un intercanvi econòmic els directius. Entenem que no es pot fer. Una altra cosa és un directiu que vol canviar i ens contacta: evidentment l’incorporem a la nostra cartera de contactes i quan surt una oportunitat interessant que lliga amb el seu currículum el presentem com a candidat. Però el nostre client és l’empresa. Creiem que no és ètic cobrar del directiu.

Com s’objectiva el perfil per a cada demanda?

— Amb l’experiència de 35 anys hem vist que la gent no falla pels temes més objectius, com la formació, els idiomes, l’experiència... La gent no encaixa quan no hi ha una identificació amb la cultura i el moment de l’empresa. Això vol dir que una primera obligació d’un headhunter és conèixer molt bé el seu client, en quin moment està, entendre la cultura de l’empresa. Després ve el reclutament, normalment en un tipus d’empresa similar; s’entra en contacte amb el candidat, al qual no es pot defraudar, no se li pot donar un mal consell; després hi ha una valoració professional, una valoració cultural, s’estudia la seva carrera, i, finalment, la negociació final. I després fem un seguiment del professional durant dos anys.

S’han professionalitzat molt les nostres empreses familiars?

— Sí, s’han professionalitzat molt, no només amb els quadres directius, també fins i tot en els consells d’administració, amb consellers independents, externs, que aporten un valor diferencial, amb més experiència. Això s’ha notat molt els últims anys.

Es parla molt del lideratge. Però què és el lideratge?

— Dit col·loquialment, el lideratge és la capacitat d’influir, a través de l’exemple, en persones que et reporten. Parlem d'un directiu honest, empàtic, responsable, coherent, és a dir, que allò que fa i allò que diu coincideix. Hi ha molt directiu que predica una cosa i en practica una altra. Això cada vegada és més complicat, el llenguatge dels gestos és més important que el de les paraules. Al final és una relació madura entre persones. El líder que porta una organització treballa amb persones.

Per tant, ¿ja no val el "mano i ordeno"?

— S’han de traslladar les decisions del consell cap avall. Però és cert que cada cop la relació jeràrquica té menys pes. Està demostrat que les organitzacions que creixen i progressen són aquelles que són capaces de treballar en equip, i això vol dir treballar des d’una relació més propera i jerarquitzada. Moltes vegades una bona idea no té per què venir de dalt. Pot venir de qualsevol posició. El líder és el que és capaç de fer que això surti, no tapar-ho, i després reconèixer d’on ve la idea.